Управленческие навыки и стресс

Рис. 1

Данный способ структурирования функций руководителя применяется в разработанных программах повышения управленческой квалификации, апробированных при формировании программ обучения управленческого резерва и действующего руководящего состава в крупных государственных и частных компаниях. Для анализа взаимосвязи управленческих функций и стрессов, возникающих как в коллективе, так и у самого руководителя, мы возьмем именно такой подход.

Кратко рассмотрим составляющие управленческого цикла и параллельно проанализируем, каким образом недостаточное владение той или иной функцией может способствовать формированию стрессов.

Цели и управленческое решение как источник стресса

Как видно на схеме, до того как руководитель принимает управленческое решение, он получает цель, спускаемую сверху. В ряде случаев цель может быть сформулирована самим руководителем, после чего он принимает решение по поводу того, будет ли вестись работа по реализации данной цели, каким образом, в какой последовательности, кому ее поручить, какие ресурсы привлечь и т. д. То есть, по большому счету, все начинается именно с цели. После ее появления руководитель берется за дело или не берется — если принято соответствующее решение.

Первый стрессогенный фактор — это нечетко, невнятно, размыто или неоднозначно сформулированная цель. В данном случае стресс будет испытывать как сам руководитель, так и педагоги, которым будет непонятно, что именно от них хотят и для чего необходимо выполнить ту или иную работу. В таких неоднозначных условиях работа ведется неструкту­рированно, бессистемно, без должного осознания. И это при том, что существуют различные технологии формулирования целей, одной из которых является технология SMART, позволяющая учитывать минимально необходимое количество критериев, способствующих описанию конечного результата. К этим критериям относятся: конкретика, измеримость, достижимость, согласованность и определенность во времени. Если сформулированная цель не соответствует данным критериям, то вероятность сбоя в достижении такой цели будет достаточно высокой, и стресс для исполнителя будет неизбежен. При этом стресс руководителя, не получившего ожидаемого результата, тоже даст о себе знать в той или иной степени. При нечетко поставленных целях работа сведется к систематическому «тушению пожара» в ситуации хаоса и неразберихи. Как избежать возможных сбоев при постановке цели, руководители могут узнать, пройдя программу обучения управленцев.

Разработка и принятие управленческого решения — также достаточно стрессогенный процесс, таящий в себе как технологические, так и личностные источники стресса.

Под технологическими источниками понимается недостаточное владение или незнание конкретных инструментов и технологий анализа информации, расстановки приоритетов. Как видно на схеме, аналитика проходит сквозной линией от блока «финальный контроль и обратная связь» через блок «разработка и принятие управленческого решения» до блока «организация исполнения». Руководитель анализирует не только цель, но и полученный результат, имеющий вид готового продукта или новой проблемы. В том и другом случае руководитель анализирует поступающую информацию, систематизирует ее и принимает решение, что с поступившей информацией делать дальше: исправлять проблему и запускать новый цикл или возвращать наверх полученный результат. Невозможность или неумение переработать большое количество информации в ограниченное время может привести к стрессу не только самого руководителя, но и педагогов, ждущих обратной связи и реакции со стороны руководителя. Своевременная и систематическая расстановка приоритетов помогает избежать стресса, однако невладение инструментами приоритезации рано или поздно приводит к внутреннему напряжению.

Если рассматривать типологию принимаемых решений, то можно выделить интуитивный, прагматичный и рациональный типы. Последний тип решений — это решения, отвечающие, например, таким критериям, как оперативность, проработанность и логичность, исполнимость, эффективность, масштабность последствий, стоимость реализации и т. п. То есть это решения, обоснованные с помощью объективного аналитического процесса с применением технологий анализа информации. Недостаточное владение инструментами анализа информации — это потенциальный источник стресса для руководителя, который либо будет затягивать процесс принятия решения, либо будет принимать решение интуитивно, по наитию, учитывая лишь собственный опыт и информацию об аналогичных ситуациях в прошлом.

Два других типа решений связаны не с аналити­кой в чистом виде — с применением соответствующих инструментов, — а с личностными особенностями руководителя, степенью влияния его характера и темперамента на качество принимаемых решений. Некоторые личностные особенности, особенности темперамента и характера при принятии управленческого решения также чреваты лишними стрессами и для руководителя, и для подчиненных.

Например, такие особенности темперамента как импульсивность и ригидность существенно влияют на скорость и качество принимаемого решения — в негативную сторону. Импульсивное решение принимается неоправданно рано, а ригидное решение откладывается, руководитель замыкается только на одном варианте, обдумывает его снова и снова, не решаясь поставить точку.

Деструктивные особенности характера чаще всего проявляются в повышенной тревожности, конформности, эгоцентризме.

Повышенная тревожность: руководитель постоянно опасается по поводу и без. В связи с этим принятие решения откладывается «в долгий ящик». Это, конечно же, провоцирует стресс, как у самого руководителя, так и у коллектива.

Конформное поведение опасно тем, что руководитель, идя на поводу у коллектива, может принять необдуманное, некачественное решение. Другими словами, в принимаемом решении не будет его собственного вклада, а будет вклад других людей, чье мнение руководитель принимает и выдает за свое собственное, часто без осмысления и анализа. «Как все думают, так и я думаю, как все считают, так и я считаю» — пример конформного решения.

Эгоцентричное решение известно своей жесткой однобокостью: «есть два мнения — мое и неправильное». Такие решения также являются потенциально стресогенными для сотрудников.

Среди личностных особенностей, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить ориентацию на отношения (боязнь конфликтов), негативизм, перфекционизм.

При ориентации на отношения руководитель вынужден принимать такие решения, которые никого не обидят. В данном случае руководителю будет трудно проводить, например, непопулярные меры. А это тоже потенциальный источник стресса.

При негативизме руководитель все будет видеть в черном цвете — какое бы решение ни было принято, ни к чему хорошему оно не приведет. При перфекци­онизме руководитель никак не может остановиться, и продолжает работать над улучшением решения до бесконечности.

Если обобщить, то любые решения, принятые под влиянием индивидуальных психологических особенностей в противовес аналитическому процессу, будут нести в себе негативный оттенок, называемый «пороком решения». Примеры таких решений нетрудно вспомнить. Это половинчатые решения, решения «загнанного в угол человека», «слепые», самодовольные и эмоциональные, упрямые, рискованные или чрезмерно осторожные. Все они в той или иной форме способствуют формированию стресогенной атмосферы в отношении и коллектива, и самого руководителя.

Как технологические, так или личностные особенности, влияющие на принятие решений, могут быть нивелированы с помощью обучения руководителей принципам и технологиям принятия решений в рамках программы повышения управленческой компетентности.

Организация исполнения и стресс

Следующий блок управленческого цикла — процедура организации исполнения решения. В ходе организации исполнения руководитель, по большому счету, «готовит почву» для работы педагогов. В данный блок входят планирование, регламентирование, нормирование, разработка должностных инструкций, обеспечение ресурсами, создание базы знаний по типовым способам решения задач и алгоритмам выполнения работ, обучение и повышение квалификации сотрудников, построение системы нематериальной мотивации. Рассмотрим некоторые составляющие блока «организация исполнения» с точки зрения стресогенности.

Стресс, «самосожжение», профессиональное выгорание, «тушение пожаров» достаточно часто возникают в ситуации поверхностного и некачественного планирования. Попытка сделать очень много дел за один раз, плохое планирование рабочего дня, синдром откладывания, изменения в очередности работ, акцент на второстепенных целях и задачах — вот немногие примеры недостаточного качества планирования как собственной работы, так и работы своих подчиненных. В данном случае для руководителя важно не только осознать необходимость планирования, но и освоить специализированные инструменты, предлагаемые в курсе повышения управленческой компетентности.

Если говорить о должностных инструкциях, то их отсутствие или нечеткая формулировка с расплывчатыми зонами ответственности со временем станут источником стресса для подчиненных. Наиболее показательный пример — это выход на работу нового сотрудника. Оказавшись в ситуации, в которой не ясны должностные обязанности, в которой требования могут меняться в зависимости от ситуации, педагог со временем столкнется с симптомами стресса. Для директора школы это обернется, как минимум, очередными затратами на поиск и подбор нового педагога. А для педагогического состава последствия могут выразиться в снижении лояльности — «ну и обстановка у нас тут — новые сотрудники не приживаются! А я-то что тут делаю?».

Низкий уровень обеспеченности ресурсами, в широком смысле этого слова, также является потенциальным стресогенным фактором. Если педагог не обеспечен ресурсами, если у него нет всего необходимого для выполнения работы, то, с точки зрения теории Ф. Герцберга, будут нарушены гигиенические факторы труда. Ф. Герцберг в свое время пришел к выводу, что факторы гигиены, если они устраивают сотрудников, воспринимаются как должное и не мотивируют на более производительный труд, сотрудники их «не замечают». Но если эти факторы вызывают неудовлетворенность, то выступают как демотиваторы, снижая отдачу на рабочем месте, повышая общий уровень стресса, снижая лояльность персонала. Одной из задач руководителя в блоке «организация исполнения» является обеспечение своих педагогов всем необходимым для решения поставленных задач, а именно — необходимыми ресурсами.

Что касается баз знаний, то для типовых задач можно использовать типовые способы решения, то есть решать задачи однотипным, понятным способом, по заранее предписанным процедурам. Одна из важных задач руководителя в блоке «организация исполнения» в том и заключается, чтобы свести к однотипности как можно больше типовых задач. В противном случае «изобретение велосипеда» отнимет лишнее время у исполнителей и скажется на конечном результате, который может не совпасть с ожиданиями руководителя. И в первом, и во втором случаях налицо потенциальные источники стресса.

Необходимость обучения педагогов и повышения их квалификации — тема отдельной статьи. Хочется только отметить, что если руководитель не уделяет внимания повышению квалификации педагогов, то он и не будет явным образом вызывать у них стресс. Однако отсутствие обучения может внести свой вклад в формирование стресогенной атмосферы.

Как создать мотивирующую среду, как организовать исполнение наилучшим образом, директора школ могут узнать в курсе повышения управленческой квалификации.