Социально-психологическая модель стилей реагирования на изменения: феноменология, диагностика и рекомендации

Article is devoted to the actual problem of the people behavior in changes. The results of our empirical and experimental research allowed to identify a typical cognitive, emotional and behavioral reactions of people in the situation of changes, which allowed to identify four styles to respond to changes: the Innovators, the Conservers, the Reactive, The Implementers. Based on the results of the study constructed a model of styles of responding to changes and suggested recommendations for managers how to work with each of the styles in the situation of changes.

Социальные, экономические и технологические изменения явяляются неотъемле­мым элементом жизни общества, поэтому одной из ключевых областей исследования становится изучение организационных изменений и их внедрения. Проблема успешного внедрения изменений имеет непосредственное отношение к тому, как люди конструиру­ют свою собственную реальность изменений, которая может существенно отличаться от первоначального замысла изменений. В результате позитивные последствия изменений, представляемые в их начале, могут приводить к негативным последствиям в силу того, что люди по-разному и по-другому воспринимают реальность. То, как изменение пре­образовывается   в сознании конкретных людей и будет в конечном итоге реализовано, зависит от личностных факторов участников изменений. Для поиска личностных факто­ров, связанных с успешностью внедрения изменений, нами было проведено исследова­ние. Целью исследования выступило выделение различных социально-психологических стилей реагирования на изменения, обладающих сходными эмоциональными, когнитив­ными и поведенческими паттернами.

Методическую основу исследования составил методический комплекс, включаю­щий в себя различные опросники, среди которых: методика «Толерантность к неопре­деленности» [1, 2], тест-опросник Кейрси [3], опросник «Стили деятельности». Разра­ботаны авторские опросники – типологический опросник «Стили реагирования на из­менения», опросник-анкета на выявление особенностей реакции на изменения. Среди качественных методов использовалось интервью, неструктурированное и структуриро­ванное наблюдение.

Выборка составила 273 испытуемых, сотрудников и руководителей различных ор­ганизаций.

В соответствии с поставленной целью эмпирическое изучение участников измене­ний включало в себя три этапа исследования. Каждое из них уточняло цели и задачи последующего исследования.

1 этап. Поисковое исследование

Поисковое исследование состояло из двух относительно самостоятельных частей. Первая часть относится к выявлению объективно наблюдаемых особенностей поведения личности в условиях изменений.

Вторая часть относилась, скорее, к выявлению представлений участников об изме­нениях (факторы, инструменты работы с людьми, методы преодоления и т. д.) Поис­ковое исследование проводилось в рамках тренингов «Управление людьми в условиях изменений». Методом сбора данных являлось структурированное наблюдение, группо­вое интервью. В данном этапе приняли участие 60 руководителей высшего звена орга­низации.

Первая часть поискового исследования – «наблюдение».

Основной целью первой части (наблюдение за поведением) исследования было вы­явление особенностей поведения людей в условиях внешнего воздействия на группу, проявляющегося в изменении статуса-кво группы. На основе выявления особенностей важно было поставить некоторые гипотезы относительно существования стилей поведе­ния в ситуации изменений в группе.  

Вторая часть поискового исследования – «групповое интервью».

Методом сбора данных являлось групповое интервью по заранее прописанным во­просам, методика парных сравнений. Результаты обрабатывались с помощью контент-анализа. 

2 этап. Эмпирическое исследование индивидуально-психологических черт субъ­екта изменений. Выявление основных стилей реакции.

Целью исследования было – выявление взаимосвязи личностных черт и возмож­ности группировки испытуемых по определенным факторам, полученным на основании этой взаимосвязи.

3 этап. Исследование взаимосвязи различных характеристик и стилей реагиро­вания на изменения. Создание и психометрическая проверка авторского опросника «Стили реагирования на изменения». 

Целью исследования было выделение ключевых реакций на изменение, а так же создание и  апробация авторского опросника «Стили реагирования на изменения».

Результаты проведенных нами эмпирических и экспериментальных исследований позволили выделить типичные когнитивные, эмоциональные и поведенческие реакции людей в ситуации изменений, позволившие выделить четыре стиля реагирования на из­менения: инноваторы, консерваторы, реактивные, реализаторы¹. Рассмотрим описания каждого из стилей реагирования на изменения.

Описание стиля «Инноватор»

Инноваторы принимают изменения, готовы быть инициаторами изменений. Эмоци­онально вовлекаются в любые новые начинания и инициативы, даже если не видят объ­ективной необходимости. Успешны на вначале изменений. В начале изменений активно генерируют идеи, ищут пути решения задачи. При стабилизации инноваторы готовы вы­ступать исполнителями принятых решений. Редко саботируют изменения, стабильность скучна для них.

Предпочитаемый тип задач (результата): задачи с неопределенным результатом или неоднозначным толкованием, задачи, требующие поиска  новых способов к реше­нию задач, новые задачи или проекты.

Отношение к изменениям: считают, что изменения ведут к лучшему

Отношение к стабильности: предпочитают корректировать существующие поло­жения, быстро надоедает выполнять длительные, требующие внимания к деталям дела.

Поведение в процессе изменений: любят находить новые подходы к решению задач, корректировать план по ходу.

За счет чего преодолевает сопротивление изменениям?

Поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений).

Пауза (время на то, чтобы осмыслить ситуацию) и переключение на другие виды деятельности.

Что ожидают от руководителя в ситуации изменений?

Активность и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия).

Лидерские качества руководителя (лидерство руководителя в проведении измене­ний: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.).

Поддержка, сочувствие.

Характерные реакции и поведение в процессе изменений:  экспериментирование, возбуждение, открытость.

Не характерные реакции в процессе изменений: стресс, отрицание наличия измене­ний, продолжение работать по прежним правилам.

Характерные высказывания:

«Нравится сам процесс изменений. Азарт, преодоление трудностей – для меня это форма внутренней борьбы».

«Без изменений жить невозможно».

«Я всегда стараюсь расширять область позитивных исходов при изменениях».

Описание стиля «Реализатор»

Реализаторы поддерживают и принимают изменения, если видят объективную не­обходимость. Предпочитают нововведения стабильности, однако не готовы принимать любую идею, предпочитают проверить идею на практике, прежде чем принять ее. Могут быть инициаторами перемен, если видят потребность и необходимость. Хорошие реа­лизаторы изменений, рассудительны при работе в новых условиях.. Заключают в себе готовность к новому, характерную для инноваторов и рассудительность, характерную для консерваторов.

Предпочитаемый тип задач (результата): задачи с неопределенностью,  задачи, когда все предельно ясно как делать, задачи, в которых видят объективную необходи­мость.

Отношение к изменениям: не сопротивляются переменам,  начинают думать и дей­ствовать по новому, при отсутствии видимой объективной необходимости изменения не вызывают дискомфорта, с удовольствием принимают новые подходы и идеи.

Отношение к стабильности: считают, что принятую практику необходимо менять.

Поведение в процессе изменений: в ситуации неопределенности и резких изменений обычно сразу  принимают решение и начинают действовать, сосредоточиваются на про­блеме и думают, как ее можно решить.

За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?

Анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, воз­можных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения).

Поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений).

Что ожидают от руководителя в ситуации изменений?

Коммуникация (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).

Действия, активность (быстрого принятия решений, разумных и быстрых дей­ствий).

Характерные реакции и поведение в процессе изменений:  желание рисковать, от­крытость.

Не характерные реакции в процессе изменений: неверие в собственные силы, стресс, отрицание наличия изменений, неподвижность.

Характерные высказывания:

«Мир не обязан быть удобным».

«Если мне не нравятся изменения, я думаю, надо ли прилагать усилия и внутрен­ние ресурсы на сопротивление».

Описание стиля «Консерватор»

Консерваторы редко видят необходимость в изменениях. Стабильность предпочита­ют изменениям. Для того, чтобы принять изменения, необходимо аргументировано, в де­талях описать их необходимость. Представляется сложным переубедить консерваторов в необходимости изменений, поскольку старый порядок по определению лучше нового. И даже при понимании объективной необходимости, консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений продолжают работать по тем же правилам, что и раньше.

Консерваторы склонны анализировать ситуацию изменений, стараются все разроз­ненные факты и наблюдения классифицировать и вписать в рациональную схему; при столкновении с  проблемами они пытаются всеобъемлюще понять суть вопроса, обыч­но стремятся держаться в стороне от активности, чтобы иметь возможность тщательно обдумать ситуацию и рассмотреть ее с разных точек зрения.

Предпочитаемый тип задач (результата): предпочитают решать проблемы, имею­щие только однозначный вариант решения, в которых понятен требуемый результат.

Отношение к изменениям: предпочитают стабильность нововведениям.

Отношение к стабильности: стабильность, устойчивость в жизни  лучше, чем рез­кие изменения, не надоедает выполнять длительные, требующие внимания к деталям, дела.

Поведение в процессе изменений: применяют стандартные и проверенные временем способы к решению задач, предпочитают, чтобы все мероприятия проводились в соот­ветствии с намеченным планом, прежде чем действовать, как правило, все тщательно обдумывают, любят делать все привычным образом.

За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?

Принятие как должного (принятие изменений как должного, пассивное смирение с ситуацией).

Вера в лучшее (вера в то, что изменения в конечном счете приведут к лучшему).      

Переключение (переключение на другие виды деятельности (чтение, спорт), взя­тие паузы для  отвлечения от ситуации, отстранение от ситуации изменений).

Типичная реакция на изменения: страх, тревога, неверие в силы, отрицание наличия изменений.

Чего ожидают от руководителя?

Активности и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия).

Лидерских качеств руководителя (лидерство руководителя в проведении измене­ний: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.).

Поддержки, сочувствия.

Коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретногои честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).

Характерные  реакции и поведение в процессе изменений:  надежда, продолжение работать по прежним правилам, отрицание наличия изменений, стресс.

Не характерные реакции в процессе изменений: открытость и возбуждение. 

Характерные высказывания:

«Не принимаю всерьез изменения в компании».

«Для того чтобы провести изменения, необходимо прежде всего поверить в них самому».

«Надеюсь, что все будет хорошо».

«Все новое – это хорошо забытое старое».

Описание стиля «Реактивный»

Воспринимают изменения эмоционально. Стабильность предпочитают изменениям. Для того, чтобы принять изменения, необходимо показать их личную выгоду, сопережи­вать им, помогать преодолеть им стресс и дискомфорт. Ярко выражены эмоциональные реакции, что иногда проявляется в открытом сопротивлении.

Предпочитаемый тип задач (результата): предпочитают приступать к задачам, когда уже ясно, как их выполнять, накоплен опыт по решению.

Отношение к изменениям: необходимо время, чтобы принять изменения, необходи­мо тратить много энергии и сил на усвоение инноваций и изменений.

Отношение к стабильности: считают, что принятой практики необходимо придер­живаться, ценят стабильность.

Поведение в процессе изменений: могут быть раздражены и эмоциональны, встрево­жены, обеспокоены и напряжены, являются сдерживающей силой для энтузиазма дру­гих.

За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?

Переключение (переключение на другие виды деятельности (чтение, спорт), взятие паузы для  отвлечения от ситуации, отстранение от ситуации изменений).

Анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возмож­ных путей поведения в ситуации и принятия решения).

Сопротивление, опускание рук (активное сопротивление, выражающееся в сабота­же или убеждении других в отсутствии в необходимости в изменениях).  

Принятие как должного (принятие изменений как должного, пассивное смирение  с ситуацией).

Чего ждет от руководителя?

Поддержки, сочувствия.

Коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).

Характерные  реакции и поведение в процессе изменений: неверие в собственные силы, отрицание наличия изменений, стресс.

Не характерные реакции в процессе изменений: желание рисковать, открытость.

Характерные высказывания:

«Хочу быстрее преодолевать барьеры».

«Изменения сильный стресс для меня, как получать от этого удовольствие?»

На основе анализа связи стилей реагирования на изменения с другими индивидуально-личностными параметрами (связь со шкалами по тест-опроснику Кейрси, связь со сти­лями деятельности, связь с толерантностью к неопределенности) возможно построить следующую модель стилей реагирования на изменения (рис.1).

Полученные описания стилей позволяют разработать рекомендации по внедрению же разработать рекомендации по работе с каждым из стилей.

Рекомендации по работе с различными стилями реагирования на изменения

Инноваторы

Поскольку для инноваторов характерна ориентация на процесс (восприятие) и ори­ентация на новизну, то наиболее важным аспектом работы с инноваторами является ори­ентация их на результат от изменений. Активность и вовлеченность, с которой инновато­ры вступают в изменения, должна быть строго задана и ограничена целями изменений. Многочисленные идеи, предлагаемые инноваторами, нуждаются в развитии и доработке, поэтому на эту роль наиболее подходят реализаторы. Реализаторы и инноваторы могут дополнять друг друга в процессе изменений.

Если рассмотреть стадии процесса изменений, инноваторы наиболее активно про­являют себя на стадии «Интеграция». Для интеграции характерно активное изучение новой реальности, поиск путей внедрения изменений и экспериментирование. Для ин­новаторов это является наиболее характерным поведением во время изменений. Эффек­тивное лидерство заключается в поиске новых возможностей, поддержке изучения и ак­тивного экспериментирования. Поддержка заключается в том, чтобы выслушать мнение инноватора, внимательно отнестись к нему, поддержать идеи инноватора. Однако для достижения результата важно четко направлять деятельность инноваторов.

При работе с инноваторами важно как эмоционально поддерживать их, так и под­держивать с точки зрения логики и анализа. Для инноваторов важно четко коммунициро­вать изменение – описать, что будет происходить, в чем предпосылки изменений, какой результат ожидается от изменений. Поскольку для инноваторов характерно преодолевать сопротивление изменениям за счет поиска преимуществ, то важно, чтобы лидер четко и однозначно показывал выгоды от изменений. Для инноваторов важно, чтобы внутри из­менений не было противоречий, если внутри изменения противоречия, то их это может напугать. Коммуникация изменений должна быть максимально однозначной, простой и конкретной. Важно показать как влияет изменение на результат, на вопрос, как вопло­щать, инноваторы отвечают сами.

При сопротивлении изменениям важно дать инноваторам время на то, чтобы осмыс­лить ситуацию и переключиться на другие виды деятельности.

Инноваторы отмечают, что преодолевают изменения за счет желания. И от руко­водителя они ожидают того же. Важно, чтобы лидер был позитивно настроен к изме­нениям, проявлял энтузиазм и эмоционально подбадривал, вдохновлял последователей – инноваторов. 

Несмотря на активную позицию при столкновении с изменениями, инноваторы не хотят, чтобы лидер полностью перекладывал ответственность на последователей. При внедрении изменений лидер должен быть активным, т. е. проявлять быстро реагировать на ситуацию, принимать разумные и рациональные решения и быстро воплощать их в жизнь.

При работе с инноваторами крайне важно проявлять лидерские качества руководи­теля: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др. Особен­но важно проявлять спокойствие при столкновении с трудностями и препятствиями.

Опираясь на методы внедрения изменений, наиболее часто используемые руководите­лями [4, 5], можно сказать, что к консерваторам необходимо применять следующие методы: 

Формирование команды изменений: распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений.

Слушание: активное слушание сотрудников, открытость к мнениям.

Контроль процесса изменений: контроль и своевременная корректировка хода из­менений.

Формирование видения будущего: постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.

Другие методы (обучение и директивные методы) необходимо применять, скорее, в зависимости от ситуации, поскольку инноваторы стремятся к обучению на основе прак­тики и экспериментирования, и в целом настроены на изменения.

Реализаторы

Поскольку для реализаторов характерна одновременно ориентация на изменения, то наиболее важным аспектом является четкое описание требуемого результата от изменений.

Реализаторы так же, как и инноваторы, ищут выгоду и преимущества от изменений, и в большинстве случаев находят их. Поэтому так же важно четко донести преимуще­ства и перспективы от изменений для улучшения эффективности работы и выгоды для самого реализатора.

Если инноватор склонен позитивно мыслить и искать в основном только преимуще­ства от изменений, то реализатор склонен объективно мыслить и анализировать пред­стоящие изменения. Важно помочь реализатору фактами и информацией при анализе, чтобы реализатор мог составить полную картину  плюсов и минусов изменений, при­чин изменений, возможных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения. При этом реализаторы отмечают, что важно быть максимально честными при трансляции информации об изменениях.

Анализ помогает реализаторам принять решение о действиях в ситуации измене­ний. Именно реализаторы первыми начинают реализовывать новые способы поведения (не придумывать новые способы поведения, а именно реализовывать). Поэтому важно предоставить возможность реализаторам реализовывать изменения.

Так же, как инноваторы, реализаторы ожидают от руководителей активности и дей­ствий, т. е. быстрого принятия решений и их реализации.

Реализаторы – это своеобразные «рабочие лошадки», поэтому лидер должен либо давать конкретные задания, либо поддерживать их поведение в новых условиях.

Опираясь на методы внедрения изменений, наиболее часто используемые руково­дителями [4, 5], можно сказать, что к консерваторам необходимо применять наиболее широкий спектр методов:

Формирование команды изменений: распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений.

Контроль процесса изменений: контроль и своевременная корректировка хода из­менений.

Формирование видения будущего: постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.

Другие методы (обучение, директивные методы, слушание) необходимо применять, скорее, в зависимости от ситуации, поскольку реализаторы стремятся  к самообучению и в целом настроены на изменения. Реализаторы не испытывают потребности в том, чтобы их выслушали, в отличие от инноваторов, поскольку готовы самостоятельно анализиро­вать ситуацию и принимать решение.

Консерваторы

Поскольку консерваторы редко видят необходимость в изменениях, а так же склон­ны к рациональному способу подготовки и приятия решения, то главным направлением работы с консерваторами является аргументированное, детальное описание необходи­мости изменений. Наилучшим вариантом является полное описание изменений, исполь­зуя, например, формулу Бекхарда.

Если проследить стадии принятия изменений, то инноватору необходимо помочь преодолеть все стадии принятия изменений: интервенцию, хаос, интеграцию и практи­ку. Можно предположить, что инноваторы и реализаторы быстро проходят первые две стадии, что не характерно для консерваторов и реактивных. Поэтому для консерваторов важно особый акцент делать на то, чтобы преодолеть первоначальную инерцию и со­противление изменениям. Не случайно именно консерваторы выделяют наиболее раз­личные и многочисленные ожидания от руководителя в ситуации изменений: активность и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия), лидерские качества руководителя (лидерство руководителя в проведении изменений: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.), поддержка, сочувствие, коммуникация (четкая и ясная информация о том, что происходит, конкрет­ное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений). Опираясь на мето­ды внедрения изменений, наиболее часто используемые руководителями (Сычева М. П., 2010), можно сказать, что к консерваторам необходимо применять наиболее широкий спектр методов:

Обучение: использование методов и приемов, направленных на развитие сотруд­ников в рамках изменения.

Формирование команды изменений: распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений.

Слушание: активное слушание сотрудников, открытость к мнениям.

Влияние: эмоциональное, информационное влияние на сотрудников, использова­ние индивидуального подхода.

Контроль процесса изменений: контроль и своевременная корректировка хода из­менений.

Формирование видения будущего: постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.

.Директивные методы: методы наказания, санкции по отношению к невыполне­нию.

Сообщение об изменении и сам процесс внедрения изменений могут быть описаны в следующей формуле изменений.

С = A x B x D > X,

где C – вероятность успешности изменения,

A – неудовлетворенность существующим положением дел,

B – четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,

D – конкретные первые шаги к цели,

X – стоимость проведения изменений.

Важно продемонстрировать неудовлетворенность существующим положением дел, т. е. необходимость в изменениях. Важно как можно более четко и структурировано по­казать, что будет меняться и каково новое состояние. Для того, чтобы преодолеть инер­цию консерваторов к действию важно показать первые шаги при изменениях. 

Даже при понимании объективной необходимости консерваторам свойственно дол­го перестраиваться. При внедрении изменений консерваторы долго продолжают рабо­тать по тем же правилам, что и раньше. Поэтому важно дать консерваторам время, чтобы перестроиться и постепенно включать их в процесс.

Чтобы снизить такую реакцию, как стресс, необходимо эмоционально поддержи­вать консерваторов. При появлении саботажа (что тоже характерно для консерваторов) можно оставить консерваторов, дать им выплеснуть эмоции, и привлекать их к измене­нию, когда уже ясно, как делать и что необходимо делать.

Чтобы снизить такую реакцию, как неверие в силы, важно показать консерваторам их роль в новом процессе и предельно ясно объяснить его, продемонстрировать веру в возможности консерватора быть успешным в новых условиях. 

Такие эмоции, как тревога, страх, отрицание наличия изменений, требуют индиви­дуального подхода руководителя.

Обратимся к модели стилей реагирования на изменения Т. Ю. Базарова и четырем ситуациям организационных изменений. Консерваторы наиболее часто ощущают себя, во-первых, не ориентированными на изменения, во-вторых, считают, что они и другие не об­ладают необходимыми навыками и инструментами для освоения изменений (таблица 1).

 

Таблица 1.

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

По мнению Т. Ю. Базарова, задача управляющего в данном случае повысить уро­вень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью кон­фликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуж­дение – конфликт – подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников [6].

Если говорить о видах изменений (революционное и эволюционное), то для консер­ваторов более предпочтителен эволюционный вид изменений.

Если говорить о двух типах тревог, характерных для трансформационных измене­ний, то для консерватора характерны обе тревоги, поэтому важно прежде всего снижать сначала индивидуальную тревогу обучения [7].

Реактивные

Поскольку обладающие реактивным стилем воспринимают изменения эмоциональ­но и стабильность предпочитают изменениям, то основная работа должна быть направ­лена на сопереживание и помощь в преодолении стресса.

Так же, как и все другие стили, реактивный стиль нуждается в четкой коммуникации изменений (четкая и ясная информация о том, что происходит, конкретное и честное объ­яснение, какой результат ожидается от изменений). Реактивные в отличие от консервато­ров склонны к такой реакции, как неверие в собственные силы. Поэтому важно, чтобы они максимально включались в процесс изменений, даже в роли пассивного наблюдателя.

Еще одна особенность реактивного стиля состоит в том, что реактивные могут бы­стро поддаться любой панике при изменениях и испытывать самые разнообразные эмо­ции от стресса и «ухода в себя» до гнева и возмущения. Поэтому самым лучшим мето­дом работы будет именно индивидуальный подход и активное слушание.

Опираясь на методы внедрения изменений, наиболее часто используемые руково­дителями [4, 5], можно сказать, что к реактивному стилю прежде всего необходимо при­менять два ключевых метода:

Слушание: активное слушание сотрудников, открытость к мнениям.

Влияние: эмоциональное, информационное влияние на сотрудников, использова­ние индивидуального подхода.

Другие методы (обучение, директивные методы, контроль процесса изменений, формирование видения будущего) так же необходимо применять, но планомерно, осто­рожно, иначе  в любой момент реактивный может вернуться к сопротивлению.

Если говорить о видах изменений (революционное и эволюционное), то для облада­телей реактивного стиля более предпочтителен эволюционный вид изменений.

Если говорить о двух типах тревог характерных для трансформационных измене­ний, то для реактивных важно прежде всего снижать сначала индивидуальную тревогу выживания. 

Если проследить стадии принятия изменений, то реактивный стиль будет, скорее всего, наиболее долго «задерживаться» на стадии хаос, поэтому важно, во-первых, дать выплеснуть ему все эмоции, а во-вторых, показать пример поведения в изменившихся условиях. Пассивное наблюдение может впоследствии привести к активному включе­нию в процесс. 

Итак, нам удалось выявить и описать типологию поведения людей в ситуации из­менений. Помимо традиционно описываемых в литературе типов (инноватор и консер­ватор) данное исследование позволило обнаружить и описать такие стили реагирования на изменения, как реактивный и реализатор.

Стили реагирования на изменения могут являться ведущим фактором прогнозирова­ния поведения людей в ситуации изменений. Важно отметить, что параметры, лежащие в основе классификации стилей реакции на изменения, имеют степень индивидуальной выраженности, что позволяет измерить их с помощью психодиагностического инстру­ментария. В ходе проведенного исследования разработан и психометрически проверен авторский опросник «Стили реагирования на изменения», позволяющий выделять сте­пень выраженности каждого из стилей.

1. Белинская, Е. П. Идентичность личности в условиях социальных изменений / Е. П. Белинская: дис. д-ра психол. наук. – М.: МГУ им. М. В. Ломоносова. – 2006.
2. Белинская, Е. П. Социальная психология личности / Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. –  М.: Аспект Пресс. – 2001.
3. Бурлачук, Л. Ф. Словарь-справочник по психодиагностике / Л. Ф. Бурлачук, С. М. Морозов. – СПб.: Питер, 2007. – 687 с.
4. Сычева, М. П. Сравнительный анализ ожидаемых и реализуемых методов управления  в условиях изменений / М. П. Сычева. // Материалы научной конференции молодых ученых «Ломоносов – 2010». – М.: МГУ, 2010.
5. Козлова, М. П. Межгрупповая конкуренция как фактор принятия нововведений // Материалы на­учной конференции молодых ученых «Ломоносов – 2005» / М. П. Козлова. – М.: МГУ, 2003.
6. Базаров, Т. Ю.  Управление персоналом: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: Мастерство. – 2002.
7. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Э. Шейн; пер. с англ.; под ред. Т. Ю. Ковалевой. – СПб: Питер, 2007. – 336 с.