Введение
Современные руководители сталкиваются с новыми вызовами, обусловленными беспрецедентными темпами изменений и необходимостью непрерывной адаптации в сжатые сроки. Это управление коллективами в условиях удаленной работы, сохранение вовлеченности в условиях социальных и финансовых кризисов, интеграция искусственного интеллекта в рабочие процессы. Для государственных организаций адаптация осложняется высокой сложностью задач, ограниченностью ресурсов и высокой подотчетностью обществу. Для сферы госуправления этическая ориентация руководства становится ключевым фактором успеха (
Bian, Wang, 2024). Способность раскрыть потенциал каждого сотрудника становится ценнее, чем физические активы (
Аникин, 2017;
Васильева, 2020). Эффективные лидерские практики влияют на удовлетворенность сотрудников, успешную трансформацию госструктур и достижение целей (Neumann, Kirklies, Hadorn, 2024).
Эволюция образа эффективного лидера обусловлена множеством философских, этических и практических факторов. Философские взгляды Карлоса Льяно определяют лидерство как содействие саморазвитию (
Murcio, Scalzo, 2021). Теория трансформационного лидерства отдает приоритет развитию тех, кого лидер ведет за собой (
Suryadi et al., 2024). Согласно концепции лидерства, основанного на служении, лидеры служат своим командам, создавая культуру сотрудничества (Giorgiov, 2010). В основу аутентичного лидерства положен принцип искренности и честности руководителя (
Born, Correa, George, 2025).
Кульминацией гуманистических тенденций в этой области стала концепция человекоцентричного лидерства, в центре внимания которой находятся люди, их потребности, ценности, достоинство и развитие. Она предполагает признание уникальности каждого человека, поощрение автономии и создание условий для самореализации (Westover, 2024a; Westover, 2024b; Safuan, 2025). В последние годы человекоцентричность активно применяется в здравоохранении, образовании, бизнесе и государственном управлении, где доказано ее положительное влияние (Black, La Venture, 2017;
Lynch et al., 2017;
Leclerc, Kennedy, Campis, 2020;
Virtanen, Jalonen, Tammeaid, 2022).
В российском управленческом дискурсе концепция человекоцентричности уже присутствует на уровне выступлений руководителя государства
[1], формирования альянсов крупных организаций
[2], появления государственных стандартов
[3] и программных документов органов исполнительной власти (Лавренева, 2024). Человекоцентричность рассматривается в контексте культурных особенностей Российской Федерации, внедрения инноваций, «индустрии 5.0», экономических изменений (Самольянов, 2024; Ivanov, 2022; Стецко, 2023; Щепакин и др., 2023). Ее влияние осмысляется на трех уровнях: индивидуальном, командном и организационном (Самольянов, Стрюк, 2025).
Человекоцентричность также рассматривается в контексте отечественной публичной политики (
Хубаев, 2024). Предполагается ее связь с социальной стабильностью и национальной безопасностью (
Голубятников, 2024). Человекоцентричность в публичном управлении определяется как «принцип организации и осуществления публичного управления, при котором права, интересы, потребности, ценности, благополучие человека являются приоритетными при разработке, реализации и оценке политик, услуг и административных процессов, а он сам выступает социально ответственным субъектом публичного взаимодействия», отмечается, что по отношению к самим государственным служащим этот подход применяется недостаточно (
Соловьев, 2025).
Социальные представления о роли человекоцентричного руководителя в раскрытии потенциала сотрудников
Человеческий потенциал организации задействует совокупность способностей, знаний, мотивации и личностных качеств сотрудников, которые позволяют реализовать себя и вносить вклад в развитие организации и общества (
Ryff, 2018). В организационном контексте раскрытие человеческого потенциала связано с применяемыми лидерскими практиками (
Akdere, Egan, 2020). Гуманистические подходы к лидерству оказывают положительное влияние на раскрытие потенциала сотрудников и их вовлеченность в работу (Pasamar, Diaz-Fernandez, de la Rosa-Navarro, 2019;
Liu, Zhang, Fang, 2022).
Раскрытие потенциала сотрудников требует от руководителя релевантных качеств и навыков. Руководители, обладающие эмпатией, выстраивают прочные, доверительные отношения с членами своей команды (Purohit, 2018;
Jian, 2021;
Muss, Tüxen, Fürstenau, 2025). Высокий эмоциональный интеллект помогает руководителю улучшить показатели продуктивности и отношение команды к работе (
Kim, Kim, 2017;
Issah, 2018; Coronado-Maldonado, Benítez-Márquez, 2023). Аутентичность предполагает руководство с честностью и верностью собственным ценностям (
Crawford et al., 2019). Гибкость подразумевает готовность быстро адаптироваться под меняющиеся условия (
Perez-Gonzalez et al., 2024). Руководители, ориентированные на человека и на благо команды, открыты к коммуникации и чутко реагируют на меняющиеся потребности своих команд, что влияет не только на благополучие сотрудников, но и на производимый продукт и удовлетворенность клиента (
Schiuma et al., 2024;
Leclerc, Kennedy, Campis, 2020). Ответственность и надежность руководителя повышают у команды чувство безопасности (
Mea, Sims, 2019).
Мы предполагаем, что интеграция этих качеств позволяет человекоцентричному руководителю повысить вовлеченность сотрудников и обеспечить раскрытие человеческого потенциала организации. Как предмет нашего исследования мы поставили задачу изучить социальные представления о том, какие именно качества, с точки зрения самих руководителей и их подчиненных, ассоциируются с образом человекоцентричного руководителя и релевантны в контексте раскрытия потенциала сотрудников государственного управления. В качестве объекта исследования мы выбрали сотрудников органов исполнительной власти Российской Федерации.
Материалы и методы
Инструментарий и процедура. В исследовании был использован метод полуструктурированных интервью на основании разработанного гайда. Цель исследования состояла в том, чтобы выяснить, какие качества человекоцентричного руководителя выделяют респонденты, какие особенности и навыки считают ключевыми. Интервью проводились с августа по сентябрь 2024 года, каждое длилось от 45 до 60 минут. Далее были проведены открытое и осевое кодирование и тематический анализ полученных данных.
Выборка. Выборку составили 54 руководителя органов государственного управления (руководители департаментов ФОИВ, заместители министров, министры, заместители председателя правительства РОИВ).
Результаты
Процедура кодирования позволила выявить ряд повторяющихся представлений о качествах человекоцентричного руководителя, из которых мы отобрали отмеченные в более чем 25% интервью (всего 40). В ходе тематического анализа мы выделили 10 групп и определили, что все выявленные представления о качествах человекоцентричного руководителя можно разделить на два класса: черты, связанные с межличностной теплотой (доброжелательностью, внимательностью к людям) и связанные с компетентностью (профессионализмом и эффективностью).
К классу «Теплота» мы отнесли пять тематических групп (20 качеств): Этичность, Человечность, Коммуникативность, Ориентация на команду и Развивающее влияние. По мнению респондентов, человекоцентричный руководитель в государственном управлении стремится понять сотрудников, проявляет к ним уважение и заботу, а также действует честно и справедливо по отношению к каждому. По словам одного участника, с таким руководителем возникает «сплоченность… настолько мощная, что люди готовы… работать здесь <несмотря на трудности>, потому что есть такая лояльность» (Р36).
Таблица 1 / Table 1
Качества человекоцентричного руководителя (Теплота)
Qualities of a human-centric leader (Warmth)
|
Тематическая группа / Thematic group
|
Коды / Codes
|
Цитаты / Quotations
|
|
Этичность (51 из 54)
|
Уважение
|
«...уважение людей … отношение к ним как к единомышленникам, а не как к подчиненным» (Р26)
«Взаимоуважение в команде … все на взаимоуважении держится» (Р15)
«Всегда пытаюсь найти какую-то часть, за которую можно было бы этого человека уважать» (Р42)
|
|
Справедливость
|
«Руководитель должен быть справедливым» (Р48)
«Человекоцентричность … — это некий баланс из свободы и справедливости» (Р7)
«Справедливая оценка результатов работы» (Р45)
|
|
Честность и прозрачность
|
«Честность это первое, главное, что должно быть» (Р52)
«Поступки совпадают с твоими мыслями и убеждениями ... действительно важно быть аутентичным лидером» (Р14)
|
|
Порядочность
|
«В первую очередь ... обращайся с человеком так, как ты хочешь, чтобы обращались с тобой» (Р22)
«Одна из основных черт руководителя ... — это порядочность» (Р5)
«Не унижение там или переход на … личности ... порядочность» (Р30)
|
|
Человечность (53 из 54)
|
Эмпатия
|
«Всегда должна быть эмпатия ... ты должен понимать человека, принимать» (Р46)
«Этот идеальный руководитель ... руководствуется принципами эмпатии» (Р27)
|
|
Личный интерес
|
«Всегда о нас заботился ... он интересовался, ему было не все равно» (Р41)
«Я выстраиваю работу на личной близости. ... Я стараюсь максимально близко быть вовлечен» (Р13)
|
|
Поддержка
|
«Словом просто подержать … это совершенно другое отношение команды к руководителю становится» (Р4)
«И поддержать, и помогал в трудных жизненных ситуациях ... когда к нему обращались за советом, он никогда не отмахивался» (Р9)
«Готовность подставить плечо» (Р38)
|
|
Доверие
|
«Это умение доверять внутри команды … если ты выбрал людей себе в команду, то ты им доверяешь» (Р15)
«Надо доверять … молодой подчиненный, он там что-то может не знать, не понимать и не быть достаточно компетентным … все равно надо ему доверять» (Р29)
|
|
Доброта
|
«Сочувствовать, где-то помогать, но не ставить высокую планку, которую ставишь себе ты» (Р52)
«Это воспитание, это морально-нравственные принципы, это доброта, добродетель … духовность» (Р25)
|
|
Коммуникативность (49 из 54)
|
Доступность
|
«Для меня человекоцентричность для госслужащих — это максимальная открытость к людям. ... мне может через социальные сети написать вообще любой человек. Я ему отвечаю, я с ним общаюсь» (Р1)
«Возможность или готовность пригласить людей и с ними … задачу порешать, независимо от уровня занимаемой должности» (Р10)
|
|
Неформальное общение
|
«Традиции, например, с каждой зарплаты есть суши в кабинете у руководителя, при этом общаться, как прошла неделя, как прошел месяц, поделиться» (Р33)
«Мы, например, выезжаем каждый год с коллективом на пункты ГГС ... то есть мы совмещаем профессиональное с неформальным общением» (Р34)
|
|
Регулярный контакт
|
«Я хожу по кабинетам и со всеми общаюсь каждый день» (Р12)
«Важно разговаривать, важно проводить различные мероприятия, может быть формальные, неформальные ... важно быть руководителем, не оторванным от основного коллектива» (Р49)
|
|
Умение слушать
|
«Если ты слушаешь своих подчиненных … прислушиваешься к ним, к их точке зрения, к их мнению, гораздо будет лучше работать» (Р4)
«У такого руководителя должно быть развито главное качество, это терпение, вот, и второе ... уметь слушать те инициативы, которые приносят» (Р34)
|
|
Ориентация на команду (47 из 54)
|
Баланс «работа–жизнь»
|
«Роль руководителя — это в том, чтобы создавать позитивную рабочую среду, в которой сотрудники находят баланс между работой и личной жизнью» (Р14)
«Мы по времени, например, людей никогда не заставляем перерабатывать … задачи … даются такие, чтобы в течение рабочего дня все могли исполнить» (Р24)
|
|
Признание и поощрение
|
«Руководство это должно отмечать, поощрять, тогда … у людей останется … что это было отмечено, это не впустую было сделано, не впустую я задержался, не впустую приложил максимум усилий» (Р2)
«Умение руководителя хвалить своих сотрудников... Вот это очень важно, доброе слово и кошке приятно» (Р6)
|
|
Ответственность за команду
|
«Он всегда будет отстаивать тебя, как сотрудника … он никогда не скажет, что ты не права при чужих людях» (Р6)
«Она свой коллектив отстаивает... она всегда за свой коллектив» (Р18)
«Если человек не сумел что-то сделать, я считаю, что это и в том числе моя вина, так как я его... не научил» (Р35)
|
|
Сплочение команды
|
«Здесь задача руководителя — это … формирование атмосферы доверия у сотрудников коллектива между собой» (Р40)
«Мы всегда говорим спасибо друг другу ... что мы есть друг у друга, что мы сделали, реализовали данную задачу и выполнили, дальше у нас будет еще мы, мы и еще раз мы» (Р52)
|
|
Развивающее влияние (48 из 54)
|
Наставничество
|
«Те специалисты, которые приходят в коллектив новыми, я их чаще всего беру под свое кураторство … люди получают задачи от меня, исполняемость этой задачи контролируют со мной вместе, корректируют ее под моим руководством» (Р7)
«Не может определиться дальше с карьерой... Я помогаю, стараюсь поделиться и опытом своим … помочь, посоветовать» (Р50)
|
|
Конструктивная обратная связь
|
«Если не поступает обратной связи, тоже очень плохо ... сотрудник в определенном моменте … может немножко потеряться» (Р22)
«Давать обратную связь, причем конструктивную. То есть такая вот обратная связь, она действительно дает какое-то ощущение желания свернуть горы» (Р14)
|
|
Развитие как приоритет
|
«Мы создаем условия, в которых у людей есть возможность реализовывать свой потенциал, достигать нужных высоких результатов» (Р8)
«Мы елку посадили, мы же ее удобряем, поливаем туда-сюда, так и человека надо удобрять, поливать и давать ему стимулы, пускай даже на каком-то этапе для него нереально непосильные, чтобы он пытался их решать, и после этого, значит, сможет решать уже потом по-настоящему» (Р29)
|
Однако, как подчеркнули респонденты, одного лишь доброжелательного отношения недостаточно. Вторая группа качеств связана с эффективностью и профессионализмом руководителя. В класс «Компетентность» вошло пять тематических групп: Зрелое управление, Организационные компетенции, Гибкость, Личный профессионализм и Ориентация на результат (20 качеств). Многие респонденты отмечали, что человекоцентричный руководитель должен обладать высокой компетентностью, чтобы подчиненные уважали его как авторитета и доверяли его решениям.
Таблица 2 / Table 2
Качества человекоцентричного руководителя (Компетентность)
Qualities of a human-centric leader (Competence)
|
Тематическая группа / Thematic group
|
Коды / Codes
|
Цитаты / Quotations
|
|
Зрелое управление (49 из 54)
|
Авторитетность
|
«Любить руководителя вовсе не обязательно, но уважать... уважение руководителю надо заслужить» (Р2)
«Руководитель все-таки должен оставаться руководителем. Это некий человек, который имеет авторитет, который ведет свою команду» (Р4)
|
|
Последовательность
|
«Можно прописать что угодно ... в процессах, в бумагах, но если ... руководящий состав совершенно по-другому поступает, то механизм не будет работать» (Р11)
«Самое важное — давать коллективу уверенность в завтрашнем дне» (Р39)
|
|
Дисциплина
|
«Я могу человека понять... а процесс не должен страдать … если он завалил работу — будет наказание» (Р1)
«Чтобы выполнить эту задачу, иногда нужна просто жесткая воля руководителя» (Р2)
«Если не сделал, ну извини, друг, отчитываясь, почему так не получилось» (Р38)
|
|
Разрешение конфликтов
|
«Разбираться, почему человек ведет себя так или иначе, и, соответственно, сглаживать конфликты» (Р14)
«Умение эти конфликты выявлять и нивелировать, ну, во-первых, не допускать, но если уж они возникнут, то правильно их разрешать» (Р40)
|
|
Организационные компетенции (48 из 54)
|
Организация среды
|
«Одна из моих функций — это обеспечение людьми ресурсами. … если мечта, задача или цель не обеспечены ресурсами, то она так и остается бумажной. И человек от этого сильно выгорает» (Р8)
«Создать для них максимально комфортные и достойные условия работы» (Р41)
|
|
Организация процессов
|
«Бережливое управление... позволяет исключить... дублирующие функции... чтобы люди не делали бездумную работу» (Р44)
«Визуализация на доске плановых заданий на день... потом отработка в течение дня и доклад по вечеру» (Р23)
|
|
Распределение задач
|
«Распределение ролей правильное сделать … кто в коллективе за какой блок будет отвечать, у кого что лучше получается» (Р40)
«Нагрузку стараюсь перераспределить между сотрудниками равномерно» (Р44)
«Роли стараюсь распределять соразмерно... умственным... и физическим способностям людей» (Р6)
|
|
Грамотное делегирование
|
«Кто готов на себя взять... когда человек предложил идею... он будет за нее отвечать» (Р52)
«Важно иногда создавать такую экстренную обстановку, где рабочему коллективу иногда приходится думать самому и решать свои проблемы на своем уровне» (Р43)
|
|
Гибкость (52 из 54)
|
Принятие индивидуальности
|
«Не нужно интроверту говорить, что ты иди пообщайся с кем-то... А экстраверта сажать за грустный, неимоверный отчет, который он никогда не выполнит» (39)
«Если психологические... особенности... не позволяют... человек будет хорош в чем-то другом» (Р31)
«Каждый человек — свой подход» (Р22)
|
|
Адаптивность
|
«Владеет гибким лидерством и... может активировать тот или иной стиль лидерства в зависимости от обстоятельств» (Р14)
«Способность воспринимать и обрабатывать большое количество информации... Способность работать над многими задачами» (Р19)
|
|
Открытость к обратной связи
|
«Всегда просто прислушиваться к тому, что говорят сотрудники … нет такого, что руководитель всегда прав» (Р41)
«Открытой обратной связи … я люблю ее, да, и очень ее воспринимаю конструктивно» (Р14)
|
|
Обучение на ошибках
|
«Ну, плюс где-то работу над ошибками провожу» (Р13)
«Даже те ошибки, которые он совершает, они тоже ценные... важно вынести из этого уроки и еще хорошо было бы поделиться этой информацией, чтобы другие на те же грабли не наступали» (Р14)
«Нормализует ошибки и работу над ними: признал — разобрались — идем дальше» (Р22)
|
|
Личный профессионализм (45 из 54)
|
Саморегуляция
|
«В первую очередь, спокойствие, уравновешенность, хладнокровие» (Р5)
«Терпение ... вовремя прикусывать язык ... не выдать первую эмоциональную реакцию, надо себя сдерживать» (Р34)
«Настолько тактичный, настолько спокойный, уравновешенный профессионал» (Р46)
|
|
Включенность
|
«Руководитель, он должен работать больше, чем остальные... должен закрывать своим ресурсом» (Р15)
«Он изучает абсолютно все документы, всегда... Для него не было такого, что это просто рядовая переписка... Он всегда отвечал» (Р41)
|
|
Знания
|
«Во-первых, он должен разбираться в предмете досконально... для того, чтобы твои подчиненные поверили … что ты разбираешься в предмете» (Р4)
«Открытые курсы по цифровой трансформации, по клиентоцентричности, по процессному подходу... инструменты генеративного искусственного интеллекта» (Р28)
|
|
Понимание бизнеса
|
«Я пришла на государственную гражданскую службу … уже более 15 лет назад, с нижестоящей … должности. И я знаю, как проходить эти ступени … какой объем работы на каждой должности» (Р52)
«Мои знания, мои умения, которые я развивала много лет, и много лет отдав в госслужбе, я понимаю, что я сейчас могу повлиять на ход событий» (Р25)
|
|
Ориентация на результат (48 из 54)
|
Целеустремленность
|
«Самое главное — это достигать поставленной цели. То есть поставить цель и достичь — это очень важно» (Р5)
«У руководителя в первую очередь должна быть цель и знание, куда он идет, когда … он четко понимает, куда он там движется — команда, безусловно, будет двигаться с ним» (Р33)
|
|
Постановка целей и приоритетов
|
«Первое — это единый смысловой вектор, куда мы идем. ... мы формируем первый самый главный вопрос, а куда мы вообще идем» (Р8)
«Тебе четко скажут, какой результат от тебя хотят увидеть, и что ты должен в итоге там предоставить» (Р6)
|
|
Принятие решений
|
«Умение при этом брать на себя ответственность и принимать решения» (Р15)
«Способность принимать решение в любой неудобной ситуации и брать на себя ответственность» (Р34)
|
|
Клиентоцентричность
|
«Для него важны, в первую очередь, нужды, заботы, проблемы клиента» (Р27)
«Ориентация на конечный результат для клиента и удобство получения этого результата для клиента» (Р53)
|
Таким образом, результаты анализа интервью с руководителями органов государственного управления показали, что человекоцентричное лидерство воспринимается как синтез двух взаимодополняющих сторон. С одной стороны, руководитель должен проявлять межличностную теплоту: понимать, поддерживать, быть открытым и справедливым с людьми. С другой стороны, обладать профессиональной компетентностью: вести команду к результатам, принимать ответственные решения, поддерживать дисциплину и являться примером.
Исследование с помощью онлайн-опроса
Материалы и методы
Инструментарий и процедура. Второй этап был направлен на определение качеств руководителя, воспринимаемых как наиболее значимых для раскрытия потенциала сотрудников государственного управления, и был реализован в период с сентября по октябрь 2024 года. Данные собирались методом онлайн-опроса, что обеспечило широкий охват респондентов. Участие было анонимным и добровольным: респонденты получали письмо на корпоративную почту с описанием исследования и ссылкой на сервис «Социометр». Социально-демографические данные не собирались, чтобы сохранить полную анонимность.
В рамках исследования участникам предлагалось ответить на вопрос «Назовите, пожалуйста, 3-5 главных качеств руководителя, работая под руководством которого, вы сможете максимально раскрыть свой потенциал». Анализ полученных данных проводился при помощи инструмента Voyant Tools.
Выборка. Выборка состояла из сотрудников среднего звена органов государственного управления Российской Федерации 52 федеральных и 75 региональных органов исполнительной власти. Общий размер выборки составил 16095 участников.
Результаты
Частотный анализ ответов показал отчетливую приоритетность ряда представлений о качествах человекоцентричного руководителя, способствующих раскрытию потенциала сотрудника. В процессе анализа мы исходили из того, что респонденты называли качества руководителя в широком смысле, их ответы включали как личные качества, так и профессиональные навыки. Ниже приведены 20 наиболее часто упоминавшихся формулировок качеств руководителя, которые максимально способствуют раскрытию потенциала сотрудников: Ответственность, Компетентность, Справедливость, Профессионализм, Честность, Коммуникабельность, Стрессоустойчивость, Уверенность, Целеустремленность, Открытость, Требовательность, Порядочность, Умение ставить задачи, Человечность, Умение слушать, Уважение, Умение принимать решения, Оптимизм, Лидерство, Грамотность.
Представления респондентов охватывают как человеческие качества, так и деловые навыки руководителя, при этом большая их часть соотносится с представлениями о качествах человекоцентричного руководителя, выявленными на первом этапе. С одной стороны, в топ-20 вошли формулировки, отражающие межличностную теплоту, например, справедливость и честность, коммуникабельность, человечность и уважение. С другой стороны, не менее значимую часть рейтинга занимают формулировки, которые можно отнести к компетентности руководителя: ответственность, компетентность, профессионализм, умение четко ставить задачи, принятие решений, требовательность, грамотность и др. Однако, анализируя более широкий список формулировок (упомянутые 100 и более респондентами), мы увидели, что баланс представлений несколько смещается в сторону компетентности.
К тематическим группам Теплоты мы смогли отнести 35 формулировок из 97 (сумма упоминаний 17361): этичность (справедливость, справедливый, честность, уважение, порядочность, тактичность, вежливость, надежность), человечность (человечность, доброта, эмпатия, понимание, отзывчивость, забота, поддержка, эмоциональный, доверие, оптимизм), коммуникативность (коммуникабельность, коммуникативность, коммуникативные качества, коммуникация, открытость, внимательность, внимание, умение слушать, слышать, выслушать, чувство юмора), ориентация на команду (поощрение, взаимопонимание, лояльность, преданность, заинтересованность).
В группы Компетентности вошли 59 формулировок (26536 упоминаний): зрелое управление (ответственность, ответственный, требовательность, объективность, адекватность, строгость, авторитет), организационные компетенции (организованность, организаторские способности, постановка задач, умение четко ставить задачи, умение формулировать, распределение задач, умение распределять задачи, делегирование, умение делегировать), гибкость (гибкость, стрессоустойчивость, многозадачность, креативность), личный профессионализм (компетентность, компетентный, профессионализм, опыт, грамотность, образованность, знания, интеллект, ум, умный, мудрость, четкость, эмоциональная стабильность, уравновешенность, спокойствие, сдержанность, уверенность, пунктуальность, трудолюбие, работоспособность, вовлеченность, адекватная самооценка, развитие), ориентация на результат (целеустремленность, амбициозность, нацеленность, упорство, продуктивность, мотивация, умение мотивировать, умение ставить цели, активность, инициативность, стратегическое мышление, оперативность, принятие решений, умение принимать решения, решительность).
Обсуждение результатов
Полученные результаты демонстрируют, что представления о человекоцентричном лидерстве в государственном управлении основываются на сочетании двух основных групп качеств: «теплоты» и «компетентности». Такой образ соответствует дихотомической модели восприятия человека, в которой теплота и компетентность являются главными компонентами, выводам нейронауки, что теплота является ключевым основанием доверия к лидеру (Fiske et al., 2007; Руднев, 2021). Анализ интервью с руководителями выявил, что, согласно представлениям, человекоцентричный руководитель проявляет искреннюю заботу о сотрудниках, эмпатию и справедливость, а также высокий профессионализм, ответственность и умение принимать взвешенные решения. При этом они не противопоставляются друг другу, а скорее взаимодополняют. Масштабный опрос 16095 госслужащих количественно подтвердил важность обеих групп качеств для раскрытия потенциала сотрудников по их представлению.
Эти выводы позволяют ответить на наши основные исследовательские вопросы. Во-первых, наши данные показывают, что представления о человекоцентричном руководителе устойчиво включают качества из двух упомянутых категорий. Во-вторых, по результатам второго этапа можно заключить, что в представлениях о качествах руководителя, необходимых для раскрытия человеческого потенциала государственных служащих, важную роль играют обе выделенные категории. Госслужащие более склонны выделять качества «компетентности» как релевантные раскрытию их потенциала, однако среди наиболее частотных формулировок наблюдается баланс.
Выявленная комбинация теплоты и компетентности, а также склонность недооценивать теплоту соответствуют современным тенденциям в восприятии лидеров. Согласно недавнему исследованию, проведенному на выборке медицинских работников, и теплота, и компетентность положительно связаны с лояльностью сотрудников, однако теплота обладает уникальным косвенным эффектом, улучшая благополучие сотрудников (Muller et al., 2025). Вывод авторов о том, что эмпатичный стиль лидерства, усиливающий восприятие теплоты, наиболее эффективен для благополучия и удержания сотрудников, созвучен и нашим выводам относительно раскрытия человеческого потенциала.
Заключение
Проведенное исследование позволяет предположить, что человекоцентричный стиль руководства способствует раскрытию потенциала сотрудников органов госуправления. В ходе первого (интервью с 54 руководителями) и второго (опрос 16095 госслужащих) этапов выявлен образ руководителя, соответствующий этим предположениям. Это эмпатичный, поддерживающий и справедливый лидер, который одновременно обладает высоким профессионализмом и эффективностью. Мы определили ключевые представления о качествах человекоцентричного руководителя и соотнесли их с представлениями о качествах, способствующих раскрытию потенциала сотрудников. По мнению государственных служащих, человекоцентричное лидерство может способствовать раскрытию потенциала сотрудников органов госуправления через сочетание «теплоты» и «компетентности» в управлении.
На основе результатов данного исследования планируется разработка инструментов оценки теплоты и компетентности руководителя и эмпирическая проверка их влияния на потенциал сотрудников. Полученные результаты также имеют практическую значимость для сферы государственного управления. Понимание того, что теплота и компетентность руководителя взаимно необходимы для развития персонала, может лечь в основу программ развития управленческих компетенций в госорганизациях. Кроме того, результаты исследования можно применить в системах оценки и отбора руководящих кадров. На основе таких оценок можно целенаправленно продвигать на ключевые роли тех лидеров, кто демонстрирует баланс теплоты и компетентности, необходимый для раскрытия человеческого потенциала.
Ограничения. Отсутствие социально-демографических данных не позволяет проконтролировать влияние пола, возраста и других факторов. Также специфика выборки накладывает ограничения на обобщение результатов. Следует с осторожностью переносить выводы на другие контексты, например, частный сектор или госслужащих иных стран.
Limitations. The absence of socio-demographic data does not allow us to control for the influence of gender, age, and other factors. In addition, the specifics of the sample impose limits on the generalizability of the results. The findings should be transferred to other contexts with caution—for example, to the private sector or to civil servants in other countries.
[1] Выступление Президента Российской Федерации на встрече с выпускниками программы кадрового резерва Высшей школы госуправления. ТАСС. 17.06.2021. URL: https://tass.ru/obschestvo/11678025 (дата обращения: 02.02.2026).