Роль специалиста по управлению персоналом в обеспечении эффективного социально-психологического состояния персонала в условиях кризиса

 Экономический кризис оказывает сильнейшее влияние на предприятия и организации, их подразделения, отдельных сотрудников. Однако, до сих пор остается слабо разработанной проблематика влияния кризиса на социально-психологическое состояние персонала, в частности, проблема адаптации персонала предприятия к условиям кризиса‚ а также роль‚ которую специалист по управлению персоналом занимает реально и должен занимать в идеале, на предприятии, переживающем острое влияние кризиса.

      Энергетическая  отрасль, как и другие, подверглась влиянию глобального экономического кризиса, при этом актуальность и необходимость разработки теоретических и практических рекомендаций для предприятий, очень высока, поскольку кризисы цикличны и значение энергетической отрасли для общества характеризуется повышенной важностью. Специалисты по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджеры) находятся, фактически, на «линии огня», и поэтому обязаны мыслить стратегически, решать вопросы спроса и предложения на рынке труда, мотивировать и обеспечивать лояльность сотрудников, продолжать заниматься развитием и обучением персонала, в условиях недостатка ресурсов и изменений в жизни компаний, таким образом продолжать создавать и повышать позиции компании на рынке и ее конкурентоспособность. В ситуациях нестабильности существует единая, поставленная практически перед всеми HR-подразделениями, цель – сокращение расходов, она является краткосрочной, однако если придерживаться только лишь планов по сокращению расходов на персонал, это будет иметь отрицательные стратегические последствия для всего предприятия.

     Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Приоритеты современной системы управления персоналом требуют наличия многих компетенций, в том числе, умение работать с сокращением численности персонала, управлять персоналом в условиях ограниченных ресурсов, максимально четко планировать работу. В числе необходимых требований-компетенций современного HR-менеджера при сокращении штатов EuroCham называет тесное сотрудничество с профсоюзами, проактивное общение с сотрудниками, принятие обоснованных решений, минимизация неопределенности [6]. Сокращение персонала – самая очевидная и широко используемая мера Если сокращение штатов неизбежно, необходимо тщательно оценивать последствия сокращений, сократить до минимума продолжительность неопределенных ситуаций, а также четко довести до сведения увольняемых причины, побудившие компанию пойти на такой шаг. Сокращение персонала должно отражать вклад подразделений (отделов) в экономическую успешность компании. Так, сокращение может происходить по результатам атестации сотрудников. По результатам опросов, в развитых странах Европы, в 45% компаний существует постоянная эффективно действующая система аттестации, в  27% компаний она не является регулярной.

     Наиболее  распространенная реакция на кризисные  изменения – снижение расходов, практически всегда – в области  оплаты труда. Компании также сокращают производственные мощности, поскольку снижается спрос. В данном случае, распространенная ошибка состоит в том, что компании определяют области сокращения расходов практически не анализируя последствия, не учитывая системный характер изменений, которые осуществляются. На примере таблицы 1, мы видим, что широко распространенные методы сокращения расходов на персонал не всегда являются подлинно экономически оправданными, кроме того, они зачастую крайне негативно влияют на мотивацию и лояльность сотрудников [5].

     Таблица 1

Эффективность мер по сокращению расходов в организациях

     по  оценке топ-менеджеров компаний

     Существуют  примеры успешных компаний, полностью  избежавших увольнения сотрудников  в период кризиса, при этом (в качестве положительного момента!), отметим, что  этим компаниям приходилось быть более творческими и разрабатывать  новые пути решения текущих проблем не за счет сокращения персонала. 

     Организация, нацеленная на долгосрочное существование, стремится к упрощению и прозрачности управления, четкому пониманию распределения  ролей и обязанностей, что само по себе приносит определенную экономию, и повышает перспективы за счет реализации эффективного оперативного управления. По результатам исследования Boston Consulting Group и WFPMA, которые проводились в 2008 году в 83 странах и охватили более 4700 управляющих в области персонала, были выделены основные стратегические проблемы и задачи, стоящие перед менеджерами по персоналу с 2010 по 2015 год. Заметим, что при этом лишь 40% опрошенных начали подготовку работы по какому-либо из этих направлений. Итак,
Развитие и удержание лучших сотрудников (talent management, развитие лидеров)
Поддержание баланса работы и жизни (worklife balance).
Управление разнообразием (приспособление к демографическим и культурным изменениям, к глобализации).
Развитие ресурсов организации (при этом отмечается, что именно HR-подразделения должны стать стратегическими партнерами, участвовать в определении стратегии бизнеса и реализовать ее на стратегическом уровне)
Становление «самообучающихся организаций» (learning organizations).

     Стратегические  приоритеты разнятся по территориальным и культурным особенностям. Так, например, в Северной Америке выходит на первый план работа с развитием талантов, приспособлению организаций к демографическим изменениям, развитие лидерства, улучшение соотношения работа-личная жизнь, превращение HR-отделов в стратегических партнеров компаний. В Европе приоритетными являются talent management и демография. В Азии – развитие лидерства, создание обучающихся организаций (learning organizations), также как и управление талантами.

     Реструктуризация организаций чаще всего рассматривается как способ сокращения расходов, однако и в период роста организаций происходит их реструктуризация. При проведении реструктуризации, сотрудники и группы сотрудников должны быть уверены в том, что их мнение учитывается и они сами не остаются за бортом при принятии решений. Ключевой ценностью HR-менеджеров является их способность наладить сотрудничество в этих вопросах. Отделы по управлению персоналом должны постоянно пересматривать и повышать собственные навыки и умения, а также процессы. Административные процессы должны быть отделены от стратегических задач, это дает возможность повысить эффективность работы. Понимание стратегии удовлетворения запросов людей и компании является первым ключевым шагом к проведению изменений и повышению эффективности.

     Сложность управления предприятием в кризисной  ситуации обусловлена несколькими  факторами. С одной стороны, это - возникновение новых задач, свойственных исключительно этому предприятию  и его стратегии развития, бизнес-целям. С другой стороны - обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со «стационарным режимом» работы. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

     В отечественной психологии и в современных западных исследованиях велись и ведутся работы по изучению социально-психологической адаптации персонала, однако текущая ситуация и условия экономического кризиса представляют особый интерес. Безусловно, процессом, «объединяющим» внешние ситуационные факторы (будь то кризисные ситуации, либо условия нормального режима «штатного» функционирования), с эффективностью (организации в целом и трудовых коллективов, в частности), регулирующим баланс удовлетворенности сотрудников, их социально-психологического состояния и их приспособленности к внешним и внутренним условиям организации, является социально-психологическая адаптация.

     Социально-психологическая  адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости  сотрудника (и коллектива в целом) в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, с целью обеспечения наибольшей эффективности труда в изменяющихся условиях. Цель управления социально-психологической адаптации персонала к ситуации нестабильности: создание наиболее эффективной системы взаимного приспособления персонала организации к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда. Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без нее немыслимо включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности.

     Повысить  мотив интереса к работе, изменить, сформировать и развить ядро мотивации, дать ориентир персоналу и показать, насколько важны и другие ценности – одна из первоочередных задач специалиста, работающего с адаптацией персонала в период кризиса. Это вполне возможно, если опираться на потенциал групповой продуктивности, который, как указывает Б.Ф. Ломов, реализуется через присутствие других людей в коллективе. В связи с присутствием других людей повышается активность (феномен активации), мотивация, контроль за выполнением задачи [2].

     Одна  из главных особенностей антикризисного управления персоналом (на международном  опыте успешных компаний) заключается  в придании системе управления человеческими  ресурсами определенной гибкости, поощрении  предпринимательских инициатив  сотрудников и подразделений, и наращивании уникальных особенностей (оптимизации и повышению УТП компании) за счет повышения профессионализма работников. Возрастает роль кросс-культурного менеджмента, поскольку управление талантами подразумевает поиск и развитие перспективных сотрудников из разнообразных этнических, профессиональных, культурных слоев. Важнейшим направлением работы также является создание ценностно-ориентационной системы организации и «образа достижения» организации – «видение» целей по сути есть созидание "желаемого будущего" через мысленное распределение существующих ресурсов по нуждам, потребностям - для реализации стратегического плана компании [4]. Мы полагаем создание видения (образа достижения) в компании одним из основных методов работы по адаптации персонала предприятия к ситуации кризиса. Краеугольные камни управления персоналом: стратегия набора персонала, контроль эффективности и производительности труда,  развитие персонала в части мотивации и повышения лояльности, - все они должны быть четко согласованы с перспективным планом развития компании‚ ее миссией и видением (образом достижения).

     Помимо  сокращения численности персонала  и других методов снижения расходов на персонал (рассматривалось в предыдущих параграфах), широко распространенными  методами нейтрализации негативных последствий кризисных ситуаций и повышения адаптированности персонала, по результатам экспертных оценок и опросов ведущих HR-менеджеров в мире, являются:
Привлечение и удержание ценных сотрудников (talents). Сфокусированность на данном участке найма сотрудников обусловлена тем, что, хотя на рынке труда много свободных кандидатов, это вовсе не означает, что перспективных сотрудников можно рекрутировать легче, чем в докризисное время. Высвобожденные сотрудники как правило не являются особо ценными с точки зрения работодателя.
Брендирование работодателя, маркетинговое продвижение работодателя на рынке труда
Повышение эффективности лидерства
Более широкое использование технологий удаленной работы
Использование «заменителей» денежной части мотивационных вознаграждений:
Увеличение долей соцпакета (например, скидок на обслуживание, билеты, проезд, товары и услуги) за счет денежной части оплаты труда
Создание карьерных перспектив
Вовлечение в принятие решений и деятельность по смежным направлениям

           По результатам  опросов специалистов по управлению персоналом ведущих западных компаний, роль специалиста по управлению человеческими ресурсами в организации в период кризиса, должна выражаться в поддержке и осуществлении следующих основных HR-процессов:
Стратегический подход к планированию человеческих ресурсов. Введение системы грейдирования помогает организациям проследить и проанализировать изменения и потребности в человеческих ресурсах того или иного профиля, специальности, уровня, а также предусмотреть будущие изменения и принять соответствующие меры по перемещению имеющихся сотрудников либо приему или увольнению. Заблаговременное понимание структуры персонала, а также прогноз потребностей позволяет фирме спрогнозировать, насколько отразится тот или иной спад продаж (доходов) на уровне оплаты, и в целом, на разных категориях персонала. Соответственно такая прозрачность, по словам Томаса Саттельбергера (руководителя службы персонала Deutsche Telekom), «помогает тщательно оценить долгосрочный эффект изменений, которые мы проводим в человеческих ресурсах».
Контроль производительности труда. Как правило, HR-подразделения оценивают затраты и расходы на персонал и мотивационные программы. Однако, не все оценивают выработку (по отдельным сотрудникам, отделам и структурным подразделениям), а также вклад в эффективность организации.
Гибкая система управления рабочим временем. Как указывалось выше, по мнению многих экспертов, увольнения не являются единственным инструментом сокращения расходов. Необходимо рассматривать как более гибкую и зачастую эффективную меру создание более гибкой системы управления: сокращение рабочих часов, введение гибких графиков работы, предоставление творческих отпусков, использование государственных программ поддержки сокращения штатов, перевод штатных сотрудников на частичную занятость. Так, компания Бош в 2009 году сократила рабочую неделю приблизительно у 15000 служащих (преимущественно инженерно-технического персонала) с 40 до 35 ч/нед. 
Увольнение персонала. Как указывалось выше, мера распространенная, однако к ней необходим относиться со всей серьезностью, анализировать и просчитывать варианты негативного влияния сокращений на стратегическое развитие компании в будущем. Обратим внимание, что даже увольнения определенных категорий персонала могут привести не только к заметному экономическому эффекту, но и к повышению лояльности и мотивированности персонала фирмы.
Гибкое управление расходами на персонал. Возможно принятие решений о реструктуризации или отсрочке платежей, чтобы сгладить операционные расходы в определенные периоды. Так, холдинг «Сибур» произвел перестройку в схеме оплаты труда офисных  работников, оставив 70% фиксированного оклада, а 30% привязаны к прибыли компании. Таким образом, зарплаты остались на конкурентоспособном уровне, однако зависят во многом от финансовых показателей компании.
Целенаправленный подбор персонала. Найм персонала в условиях экономического кризиса перестает быть «тотальным». Как указывалось ранее, прекращение подбора персонала в принципе является невыгодной для компании мерой, необходимо смещение фокуса с массового рекрутинга на привлечение наиболее перспективных и профессиональных специалистов.
Реструктуризация HR-процессов. Оптимизация и перераспределение ролей и приоритетов служб управления человеческими ресурсами.
Оптимизация управления производительностью труда. Тенденция к введению долгосрочного планирования с использованием нормирования труда и прогностических методик.
Вовлечение работников. Баланс мотивации и дисциплины – труднодостижим в период экономической нестабильности, поскольку основные мотиваторы (высокая оплата труда и продвижение) гораздо менее доступны как рычаг управления. Тем не менее, кризис – время, когда необходимо проявлять открытость и откровенность по отношению к сотрудникам, изучать их настроения, психологическую атмосферу в коллективах, а также вовлекать и формировать корпоративную культуру и инновационно-предпринимательский климат в компании. «…Существующая система внутренней корпоративной коммуникации … не только играет роль в трансляции и интериоризации ценностей и норм, но и выполняет функцию контроля за их исполнением членами всей организации» [3].
Использование лидерского потенциала. Роль руководителя. Лидерство является одним из мощных ресурсов управленческой деятельности. В условиях неопределенности абсолютно недопустимо, чтобы проявления сомнений, колебаний и страха перед неопределенностью и изменениями передавались через лидеров персоналу организации. Многие компании организуют специальные тренинги лидерских навыков, для повышения эффективности лидерства в компании (например, Филипс, Кредит Свисс).
Последовательное осуществление изменений. Перед осуществлением изменений необходимо создание руководством общефирменного плана-графика изменений, придерживаясь которого все подразделения будут работать и обмениваться информацией согласованно.
Антикризисная коммуникация. Продуманное распределение и сообщение информации также важно не только как часть четких мер по сохранению лояльности и психологического климата персонала, но и как средство внешней коммуникации.

           Обратим внимание, что даже в наиболее успешных, крупных и стабильных компаниях, большинство  процессов управления персоналом и его  адаптацией в ситуации нестабильности осуществляются недостаточно эффективно – наблюдается расхождение между желаемым и возможным, по причинам недостаточной готовности к изменению этих областей, а также недостаточной теоретической и практической проработанности. (здесь хорошо бы разместить ссылку на уже опубликованные «Тезисы»).

      В компетенции HR-подразделений должно входить сотрудничество и обеспечение реализации стратегических целей организации, в частности, прогнозирование и управление социально-психологическим состоянием персонала в период кризисов. Успешная социально-психологическая адаптация персонала к условиям нестабильности (кризисным условиям) является комплексным управляемым процессом и детерминируется многими факторами, среди которых наиболее важными являются: эффективное руководство коллективом, благоприятный психологический климат коллектива, особенности мотивации и ценностного единства коллектива, корпоративной культуры и коммуникационных процессов, лояльность и толерантность персонала, повышения профессионализма и личных качеств персонала, которые помогают успешно адаптироваться к изменяющимся условиям. Широко распространенные применяемые меры антикризисного управления персоналом и адаптации персонала к ситуации нестабильности не всегда экономически обоснованы, оказывают разное влияние на лояльность и эффективность работы персонала организаций, а значит требуют дополнительного изучения и разработки практических моделей внедрения.

1. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. - М., 2008.
2. Ломов Б.Ф. Совместная (групповая) деятельность людей, формирование  трудовых коллективов и психологические аспекты  управления ими / Как вести за собой. - М.,1982.
3. Нордберг Л.В. Роль корпоративной культуры в развитии отечественных промышленных предприятий. // Вестник Удмуртского Университета. Философия Психология Педагогика. – Ижевск, 2009. - Вып.1. - С. 69-74.
4. Фрайлингер К. Сила видения. - М., 1997.
5. Caye J.-M., Dyer A., Strack R., Leicht M., Minto A. Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015 // Сайт Boston Consulting Group [Электронный ресурс] / BCG, 2008 - Режим доступа: http://www.bcg.com/expertise_impact/Capabilities/Organization/People_Management_Human_Resources/PublicationDetails.aspx?id=tcm:12-15226, свободный.  — Загл. с экрана.
6. Dernbach A. Strategic HR Management in Times of Crisis // Сайт HRSolutions-Vietnam [Электроный ресурс] / EuroCham Presentation, 13.03.2009  – Режим доступа: http://www.hrsolutions-vietnam.com/publication/, свободный.  — Загл. с экрана.