Управленческие компетенции руководителя: три уровня проявления

Имеющийся у руководителя управленческий потенциал является необходимым условием осуществления управленческой деятельности. Сама управленческая деятельность относится к типу высокопрофессиональной деятельности, отличающейся высокой степенью сложности, напряженности и организованности, что требует от руководителя существенных интеллектуальных и эмоциональных затрат, иногда на предельном уровне возможностей. Именно управленческий потенциал выступает мерой реализации управленческих возможностей и необходимых способностей человека как руководителя. Грамотная актуализация управленческого потенциала позволяет руководителю справиться с вызовами управленческой деятельности. Сам управленческий потенциал представляет собой совокупность управленческого ресурса в виде накопленного управленческого опыта и личностно­профессионального резерва в виде управленческой мотивации и управленческой ориентировки. Реализация управленческого потенциала предполагает производство соответствующего управленческого продукта в системе управления через конкретную и содержательную управленческую деятельность [3].

Актуализация и реализация управленческого потенциала связана с осуществлением основных функций управления. Анализ литературы по менеджменту и психологии управления показывает, что реализация управленческих функций, как правило, не является предметом исследований. Традиционно изучаются личность руководителя, его свойства и характеристики, характер и степень его влияния на последователей и другие аспекты менеджерского и лидерского поведения. Сама же реализация управленческой деятельности через соответствующие процессуальные аспекты остается как бы на периферии исследовательской практики.

В западной литературе по менеджменту эта проблематика подвергается анализу через поиск связей между лидерством и его различными проявлениями в организации в рамках деятельности руководителя (performance approach). E.F. Holton, S.A. Lynham [5] и ряд других авторов разработали комплексную модель компетенций руководителя, которая интегрирует деятельностный подход в управлении и теорию лидерства. На сегодня модели компетенций являются популярными в менеджменте, особенно применительно к лидерскому развитию. Такая модель компетенций раскрывает эффективность деятельности руководителя на трех уровнях управления организацией — «организация» — «процессы» — «люди». Для эффективной деятельности по каждому из направлений необходимы соответствующие компетенции — всего авторы выделили 180 компетенций. На данный момент «модель компетенций высокоэффективного руководителя», на наш взгляд, является наиболее полной для описания всего содержания управленческой деятельности. Модель может служить ориентиром и своеобразным инструментом как для организации, так и для управленцев при создании условий реализации управленческого потенциала в компании с целью развития управленческого персонала и его соответствующей оценки.

В нашем исследовании мы воспользовались данной моделью и взяли для работы 23 управленческие компетенции, которые авторы соотносят с тремя уровнями управления организацией. Данные 23 компетенции были дифференцированы на три группы, которые мы обозначили как «стратегические», «процессные» и «поведенческие». Каждый уровень управления имеет по две ключевых области реализации управленческих компе­тенций.

Организационный уровень управления — решение стратегических задач организационного развития — осуществляется через «стратегическое мышление» и «стратегическое руководство» и задействует девять «стратегических компетен­ций» руководителя.

Стратегическое мышление — то, что позволяет руководителю осуществить стратегическое управление организацией, опираясь на следующие компетенции.

1.    «Организационный анализ» — понимание организационных целей и оценка внешних сил.

2.    «Видение» — создание четкой картины будущего организации.

3.    «Формулирование стратегии» — идентификация стратегических вопросов и проблем, которые воздействуют на организацию.

4.    «Организационный дизайн» — трансформация оптимального дизайна организации в деятельность по достижению стратегических целей.

Стратегическое руководство — активность руководителя по осуществлению изменений, способность осуществить планы по развитию организации, созданные в процессе стратегического мышления. Данный процесс включает реализацию следующих компетенций.

5.    «Управление деятельностью» — оценка результатов деятельности относительно стратегических целей организации, корректировка и, соответственно, улучшение деятельности.

6.    «Управление целями» — определение, как ключевые процессы влияют на достижение результатов и как границы организационной системы воздействуют на процессы деятельности.

7.    «Управление взаимодействием» — определение границ взаимодействия в организации и способов коммуникации.

8.    «Управление ресурсами» — грамотное распределение и координация человеческих, физических, информационных и финансовых ресурсов для достижения стратегических целей.

9.    «Управление изменениями» — необходимость адаптации организации к изменяющимся условиям, институциа- лизация организационных изменений как ключевая ценность.

Организационный уровень управления соответствует топовому уровню менеджмента, в рамках которого стратегическое мышление и стратегическое руководство необходимы для успешного и эффективного управления компанией. С позиций управленческого потенциала это предполагает формирование и развитие «стратегических управленческих компетенций» руководителя как своеобразное сочетание компетенций стратегического мышления и стратегического руководства. Субъективной основой организационного руководства, по нашему мнению, выступает чувство неудовлетворенности существующим положением вещей в организации (подразделении) и, как следствие, стремление к изменению и последующему развитию. В этом случае управленческая мотивация как структурный элемент управленческого потенциала является своеобразной предпосылкой проявления «стратегических компетенций» руководителя.

Процессный уровень управления — это организация производственной деятельности организации (подразделения). Компетенции, необходимые для реализации процессного уровня управления, объединены в две области компе­тенций — «менеджмент процессов» и «планирование процессов», которые включают следующие шесть групп ком­петенций.

Менеджмент процессов — это способность руководителя координировать процессы в организации, развивать и управлять процессами, конгруэнтными целям организации, управление человеческими ресурсами для поддержания процессов. Данная сфера деятельности руководителя основана на следующих ком­петенциях.

10.    «Понимание и идентификация процессов» — рассмотрение и идентификация процессов, которые влияют на функционирование организации.

11.    «Установление целей процессов» — для каждого процесса установление конкретных целей, определение взаимозависимости целей.

12.    «Командный менеджмент» — эффективное управление командами для поддержания организационных процессов.

Планирование процессов необходимо для поддержания, развития и корректировки организационных процессов и основано на следующих компетенциях.

13.    «Улучшение процессов» — постоянное совершенствование процессов для повышения эффективности деятельности.

14.    «Развитие процессов» — поддержание и развитие организационных процессов, развитие дальнейшего потенциала процессов.

15.    «Система оценки» — построение эффективной системы измерения, оценки и обратной связи для управления процессами.

Процессный уровень управления — это организация процессов деятельности как компании в целом, так и конкретных рабочих групп и работников. По сути дела, это уровень компетенции всех функциональных и линейных руководителей. Эффективность управления здесь зависит от того, насколько руководитель знает и понимает, что все процессы в организации взаимосвязаны, способен предвидеть нарушения данных процессов и устранять соответствующие барьеры, поддерживает функционирование организационных процессов с учетом стратегических целей и деятельности конкретного работника. Данный уровень управленческой деятельности непосредственно затрагивает качество управленческой ориентировки управленческого потенциала руководителя. «Процессные компетенции» руководителя непосредственно зависят от его умения ориентироваться в разнообразной управленческой информации и последующей организации процессов деятельности. Ключевым является и индивидуальный уровень деятельности конкретных людей в организации. Это подразумевает выход на следующий уровень управления — руководство персоналом.

Работа с людьми — руководство на уровне персонала — требует определенного опыта от руководителя и, в первую очередь, его социоцентрической направленности и реализации довольно гибкого стиля руководства. «Поведенческие компетенции» — это умение направить усилия людей, их поведение на достижение организационных целей. Данный уровень управления охватывает два аспекта деятельности руководителя: «деятельность персонала» и «потенциал персонала» и включает, соответственно, восемь групп компетенций.

Деятельность персонала — это, прежде всего, продуктивная и эффективная деятельность, реализация рабочего поведения в соответствии с организационными целями. Люди эффективно работают, когда они имеют четкие цели, обладают способностями и умениями, понимают смысл работы и мотивированы деятельностью. Для этого руководителю необходимо установить четкие цели, обеспечить вознаграждение и сопровождение персонала, добиться приверженности персонала и постоянно оценивать его поведение и деятельность.

16.    «Установление целей деятельности» — обеспечение конгруэнтности индивидуальных рабочих целей целям на организационном и процессном уровнях.

17.    «Вознаграждение и наставничество», которое соответствует культуре организации и отвечает нуждам сотрудников.

18.    «Мотивация приверженности» — использование мотивации для закрепления организационной приверженности и постоянства прилагаемых рабочих усилий.

19.    «Оценка персонала» — способ увязать индивидуальное рабочее поведение, работу персонала с организационными целями.

Потенциал персонала — работа руководителя по максимизации потенциала персонала, что, в свою очередь, обусловлено фактором организационной приверженности и влияет на производительность деятельности. Руководитель несет ответственность за повышение рабочей активности и производительности с помощью различных программ развития персонала, создания поддерживающей среды, организации системы управления персоналом, организации работы.

20.    «Развитие персонала» — способ актуализации потенциала и создание условий для проявления потенциала сотрудников.

21.    «Поддерживающее окружение» — обеспечение ресурсами и конструктивной атмосферой для успешной работы, устранение возникающих барьеров.

22.    «Система управления персоналом» — использование потенциала нужных людей для выполнения необходимой работы, а именно, грамотного отбора и подбора персонала.

23.    «Редизайн работы» — оптимизация работы персонала и обогащения труда.

Как видим, данный уровень управления затрагивает широкий спектр компе­тенций руководителя по управлению людьми и организационному поведению. Известно, что проблемы организации — это, в первую очередь, проблемы с персоналом, поэтому руководителю необходимо постоянно уделять внимание людям в коллективе с целью повышения эффективности их деятельности и максимиза­ции их потенциала. Прежде всего, это требует антропоцентрической ориентации руководителя в его деятельности, направленной на поддержку и развитие человеческого потенциала в организации. Поведенческий уровень деятельности руководителя непосредственно связан с управленческим опытом в системе управленческого потенциала и предполагает применение гибкого стиля руководства и широкого круга «поведенческих компетенций» по непосредственному управлению людьми в организации.

Нами была предпринята попытка оценить степень важности и степень использования данных управленческих компе­тенций в практике управления. На основе представленных 23 управленческих ком­петенций была составлена анкета, в рамках которой руководителей просили оценить по пятибалльной шкале степень применения в своей управленческой практике данных компетенций, а также выделить компетенции, которые, по их мнению, наиболее важны для управления. В качестве опрашиваемых выступали слушатели президентской программы подготовки управленческих кадров, которые обучались в Институте управления, экономики и права Петрозаводского государственного университета в 2010—2011 гг. В исследовании приняли участие 22 человека (12 мужчин и 10 женщин); руководители предприятий, индивидуальные предприниматели, начальники служб и управленцы среднего звена. Сфера деятельности опрошенных — строительство, транспорт, туризм, розничная и оптовая торговля, промышленность, жилищно-коммунальное хозяйство, сфера услуг, образование и культура, IT-технологии. Средний возраст опрашиваемых — 34 года.

Респондентов просили выделить из 23 компетенций наиболее важные для осуществления управленческой деятельности. По каждой компетенции подсчитывалась частота упоминаний, которая, соответственно, переводилась в процентный показатель важности. Таким образом, удалось вывести процентный показатель важности по всем 23 управленческим компетенциям, по 6 группам компетенций и, соответственно, трем типам компетен­ций. Результаты опроса показали, что респонденты более значимыми для управления считают «стратегические компетенции» — 69,3 %, и «поведенческие компетенции» — 61,2 %.

Если говорить о шести группах ком­петенций, то самой значимой оказалась группа «стратегическое руководство», а наименее значимой — «планирование процессов» (рис. 1).

Рис.1. Степень важности управленческих компетенций (%)

Результаты исследования показали, что опрошенные руководители более важными считают общие стратегические вопросы управления — «руководство на организационном уровне», и вопросы, связанные с управлением персоналом, — «руководство на уровне персонала». Менее значимым оказалось осуществление руководства на процессном уровне и особенно все, что связано с планированием организационных процессов.

В управлении на организационном уровне акцент сделан на стратегическом руководстве, где самой важной на этом уровне оказалась компетенция «управление ресурсами» (95 %), а наименее важной «организационный дизайн» (41 %).

В управлении на поведенческом уровне самой значимой была группа «потенциал персонала», а ключевой по важности — компетенция «развитие персонала» (86 %), менее важной оказалась такая компетенция, как «оценка персонала» (41 %).

В управлении на процессном уровне акцент сделан на менеджменте процессов, а самой важной стала компетенция «понимание и идентификация процессов» (68 %), наименее значимой на данном уровне была такая компетенция, как «развитие процессов» (27 %).

Таким образом, можно утверждать, что обследованные руководители готовы управлять ресурсами, заниматься развитием персонала и поиском организационных процессов, которые способствуют повышению производственной эффективности, но при этом не готовы или не считают важным заниматься организационным дизайном в целях оптимизации структур, оценкой персонала и под­
держивать развитие нужных организационных процессов.

Респондентов также просили оценить степень применения в своей управленческой деятельности всех 23 компетенций по пятибалльной шкале от 1 — «не применяется» до 5 — «постоянно применяется». По каждой компетенции был посчитан средний балл, что позволило определить степень применения шести групп компе­тенций и, соответственно, трех типов ком­петенций. Как и в случае оценки важности компетенций, менее применяемыми оказались «процессные компетенции» (3,2), более применяемыми в практике управления — «поведенческие» (3,36) и «стратегические компетенции» (3,34).

Из шести групп компетенций наиболее используемой оказались компетенции «потенциал персонала» и «стратегическое руководство», а наименее применяемыми — «планирование процессов» и «менеджмент процессов» (рис. 2).

Рис. 2. Степень применения управленческих компетенций (баллы)

В каждом типе компетенций можно выделить управленческие компетенции с наиболее высокими и низкими балльными значениями.

В управлении на организационном уровне слушатели программы подготовки управленческих кадров уделяют большее внимание организационному анализу (3,7) и управлению деятельностью (3,7), а в меньшей степени занимаются организационным дизайном (2,6).

В управлении на процессном уровне нельзя четко выделить ключевые компетенции, на которые особо обращают внимание опрошенные руководители, но, как было указано, «процессные компетенции» в наименьшей степени используются ими в практике управления.

Из всего списка 23 компетенций максимальное значение получила компетенция «система управления персоналом» (3,9) , минимальное — «организационный дизайн» (2,6).

Таким образом, опрошенные руководители в своей работе уделяют особое внимание разработке организационных целей и оценке внешних сил, занимаются в большей степени оценкой результатов деятельности относительно стратегических целей организации, соответственно, корректируют деятельность организации и пытаются максимально задействовать потенциалы сотрудников. Но при этом не считают особо важным заниматься трансформацией оптимального дизайна организации в деятельность по достижению стратегических целей. Управление же на процессном уровне в восприятии опрошенных руководителей является рутинным процессом.

Обобщая результаты исследования, можно утверждать, что руководители в меньшей степени уделяют внимание вопросам, связанным с организационной деятельностью в управлении. Руководители по большей части видят себя «стратегами», а не «организаторами», но при этом уделяют внимание и вопросам, связанным с управлением персоналом. Полученные результаты согласуются с результатами исследования на данной выборке по изучению склонностей опрошенных руководителей к тем или иным менеджерским ролям. В этой части нашего исследования мы использовали модель управленческих ролей Т.Ю. База­рова [1]. Опираясь на модель управленческой деятельности Г.П. Щедровицкого [4], Т.Ю. Базаров выделил четыре типа управленческих задач, которые объединены общей логикой по принципу «от частного к общему». Каждой управленческой задаче соответствует управленческая роль со своими компетенциями.

Самый обобщенный тип задач — управленческие — определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены. Управленческая роль — «управленец» — способность работать в ситуации неопределенности и гибко предопределять свои цели и подходы. Следующий, уже более конкретный уровень — организаторские задачи — деятельность по проектированию бизнес-процессов и построение организационной структуры, распределение работ и функций. Управленческая роль — «организатор» — способность четко видеть итоговый результат и проектировать этапы его достижения. Следующий конкретный уровень управления — административные задачи — оперативное управление, планирование и распределение ресурсов в режиме реального функционирования. Управленческая роль — «администратор» — ориентация на стабильную деятельность, умение оценивать затраты, распределять ресурсы и прогнозировать «административно-ресурсные конфликты». Самый конкретный уровень управления — «задачи руководства» — управление человеческими ресурсами — развитие потенциала сотрудников. Управленческая роль — «руководитель» — обладание влиянием и авторитетом, способность вдохновить и пробудить трудовой энтузиазм.

Согласно методике самооценки «Управленческие роли», разработанной [2] Т.Ю. Базаровым, наши управленцы определяли, какая из четырех ролей — «управленец», «организатор», «администратор», «руководитель» — им наиболее близка, в какой степени они склонны к выполнению той или иной роли. Респондентам необходимо было так определить процентное соотношение по данным четырем ролям, чтобы в сумме было 100 %. Результаты самооценки показали, что опрошенные руководители более склонны к решению общих задач в управлении и реализации роли «управленца» (27 %). Это средняя степень выраженности по всей выборке. Роли «организатора», «администратора» и «руководителя» в среднем получили по 24 % выраженности. В целом по выборке нельзя говорить о существенном откровенном преобладании какой-либо ролевой позиции у опрошенных руководителей, что, конечно, не свидетельствует о размытой управленческой ролевой идентификации. Это подтверждают результаты исследования по оценке управленческих компетенций. Более интересным представляется индивидуальное распределение менеджерских ролей: в зависимости от уровня руководителя меняется его менеджерская ориентация и характер использования управленческих компетенций. Так, исследование показало, что именно руководители предприятий и организаций делают акцент на стратегических вопросах управления и максимально используют «стратегические компетенции» наряду с «поведенческими». Руководители среднего звена чаще делают акцент на использовании «поведенческих компетенций». В целом можно предположить, что решение традиционных, конкретных, а в некоторых случаях рутинных управленческих задач не является приоритетным для опрошенных руководителей.

Понятно, что эффективная управленческая деятельность опирается на максимальное использование всех управленческих компетенций с учетом и других факторов управления. Данные компетенции представляют собой набор поведенческих действий руководителя на каждом уровне управления и требуют наличия определенных способностей, умений и навыков. Совокупность данных компетенций помогает дать ответ на вопрос: «Что необходимо делать руководителю, чтобы приводить организацию к высоким результатам и тем самым быть эффективным?». В нашем случае «стратегические компетенции», «процессные компетенции» и «поведенческие компетенции» являются необходимым условием актуализации управленческого потенциала руководителя. Сам же управленческий потенциал реализуется руководителем в управленческой деятельности через «руководство организацией», «руководство процессами» и «руководство персоналом». Управленческим продуктом при этом и является грамотное руководство на всех уровнях управления и достижение соответствующих управленческих результатов: четкая стратегия развития и деятельности организации, адекватно выстроенные организационные процессы, правильное поведение людей в соответствии со стратегией и процессами. Достижение данных результатов обусловлено управленческой мотивацией, управленческой ориентировкой и управленческим опытом, которые мы соотносим с тремя уровнями управления: с организационным уровнем, уровнем процессов с уровнем персонала.