Оценка результатов работы: социально-психологические аспекты

1. Оценка персонала или результатов работы? Надо ли заниматься оценкой труда персонала? Безусловно,  оценка необходима, но что оценивать? Персонал (людей) или труд (результаты работы)? Можно дипломатично сказать, что надо заниматься и тем, и другим, но в России традиционно явное предпочтение отдают левой половине таблицы.

Из нее видно, что оценка персонала включает в себя как важный элемент оценку профессионально важных (значимых) качеств работников – ПВК (ПЗК), а одним из методов ее проведения является аттестация. Оценка результатов работы для сдельщиков включает в себя как важный элемент нормирование труда, а для повременщиков одним из используемых методов является функциональный или операционный хронометраж. Рассмотрим характерные примеры.

1.1. Оценка политического деятеля. У раннего Ельцина была харизма (благодать). У Путина она есть, к тому же у него высокий рейтинг, а у Фрадкова или Кудрина нет ни того, ни другого. О результатах работы правительства, о том, каковы критерии ее оценки – ни слова.

1.2. Сталинская формула «Кадры решают все». Ее смысл прост: подберите персонал, прежде всего, руководителей, требуйте с них по максимуму, запугайте их – и все будет хорошо.

Формула Сталина неверна. Она игнорирует систему, организацию, в которую набирают персонал. Это понимают в командных видах спорта, говоря «порядок бьет класс». Хорошо организованная команда победит ту, в которой игроки индивидуально более сильные, но плохо взаимодействуют друг с другом.

1.3. При приеме в организацию результаты работы кандидата (если не учитывать рекомендации) неизвестны, поэтому принято ориентироваться на ПВК (ПЗК). Например, в Procter & Gamble их набор таков: инициативность; лидерство; умение думать и решать проблемы; навыки общения; способность эффективно сотрудничать с другими людьми (быть командным игроком); творчество и склонность к нововведениям; умение выстроить систему приоритетов.

Вследствие этого подхода при отборе руководителя на престижную должность из сотен кандидатов победитель конкурса был уволен через две недели. Он умел блестяще презентовать себя, но совсем не умел работать.

1.4. Аттестация как сравнение с эталоном работника. Какой документ представляет эталон? Должностная инструкция? Она предписывает, что делать, но не объясняет, как. Реальный эталон – отзыв непосредственного начальника. Отсюда вывод: с ним нужно дружить.

На этом закончим рассмотрение левой половины таблицы. Остальное время будет посвящено ее правой половине, оценке результатов работы наемных работников. Для этого потребуется выработать единый подход к персоналу. Кратко рассмотрим эволюцию этого понятия.

2. Модели управления персоналом

Исторически первой возникла модель, основанная на здравом смысле, жизненном опыте и интуиции. В ней реализован христианский подход «не делай другому того, что не хочешь, чтобы он сделал тебе».

Вторая модель была предложена отцом научного менеджмента Ф. Тейлором. В ней реализован инженерный подход «человек – машина». Он ведет к разделению труда: технологи продумывают, как должна выполняться работа; работникам сообщается, что и как они должны делать, а менеджеры контролируют исполнение и оценивают его.

Важный элемент инженерного подхода – нормирование труда. Оно ведет к социально-психологическому следствию – рестрикционизму (ограничению выработки) и фиксирует противостояние «менеджер-работник». Нереалистичность инженерного подхода иллюстрирует конвейерная болезнь.

Третья модель была предложена социологом Э. Мэйо в ходе многолетних Хоторнских экспериментов. В ней реализован социально-психологический подход «человек – социальное животное». Он основан на учете в управлении (неформальных) человеческих отношений между членами рабочей группы и  менеджерами.

Четвертая модель основана на работе экономистов школы человеческого капитала. В ней реализован финансовый подход «человек - инвестиция». Оказалось, что в западной экономической системе конца ХХ века инвестиции в обучение наемных работников стали выгоднее, чем инвестиции в материалы и оборудование.

В рамках пятой модели «человек - ресурс» наемный работник рассматривается в одном ряду с другими ресурсами организации – материальными, финансовыми и т. д.

Наконец, в рамках зарождающегося в информационном обществе подхода ставится проблема управления человеком в целом, т. е. не только на работе, но и в личной жизни. Необходимые технологические предпосылки для его реализации уже существуют. Миниатюрный чип может сообщить менеджеру персонала исчерпывающую информацию о работнике.

Какое отношение эти теории имеют к рассматриваемой проблеме? В зависимости от того, какая модель персонала используется, меняется как понимание результатов труда, так и их оценка.

3. Модели результатов работы

Первая модель субъективна. В ней, как правило, решает близость к телу начальника, наличие «мохнатой руки». Наилучшие шансы у родственников, друзей, земляков и сослуживцев с прежнего места работы. Западные советологи называют эту модель племя у костра. Костер лучше всего греет вождя и его приближенных.

Во второй модели (Ф. Тэйлора) учет результатов работы объективен, но на их оценку могут влиять субъективные факторы. Исторически первые из них были связаны с произволом оценщика. Сам Тэйлор устанавливал рекордные «нормы» с помощью исключительно сильного и выносливого работника, чьи достижения были недоступны для большинства.

Завышенным нормам (и заниженным расценкам) наемные работники противопоставили кооперацию. Рассмотрим дифференциальный план оплаты труда, предложенный Тэйлором в 1895 г., на примере продавцов автомобилей. Предположим для простоты, что каждый автомобиль стоит $10.000. Тогда, если продавец за месяц продаст не более 10 машин, за каждую из них он получит комиссионные в размере 2%, а если продаст 11 и более, то за каждую из них получит 3%.

Выгодно ли это продавцу? За 10 проданных машин он получит $100.000 ´ 0.02 = $2.000, а за 11 вместо $110.000 ´ 0.02 = $2.200 (прибавка в $200) получит $110.000 ´ 0.03 = $3.300 (на $1.100 больше). Увы, два продавца, выполнивших норму (10 проданных автомобилей в месяц) могут объединиться и «наказать» хозяина, а дополнительные деньги поделить между собой.

В третьей модели (Э. Мэйо) в результаты труда обязательно войдут межличностные отношения и удовлетворенность работой. Рассмотрим характерные примеры.

3.1. После завершения срока контракта все члены группы высказались за удаление из нее прекрасного специалиста, каждый день интересовавшегося их семейными и личными делами. Руководитель пошел им навстречу и перевел его в другую группу.

3.2. В отечественной системе образования педагог учит и оценивает результаты своего труда на зачете или экзамене. В западной системе образования его оценки дополняются а) мнением членов группы о студенте; б) мнением членов группы о педагоге.

В четвертой модели результаты работы оцениваются прежде всего тем, сколько денег принес организации сотрудник на каждый вложенный в него рубль. Вероятно, эта модель эффективнее предыдущих, но на практике встречается редко. Причина проста: традиционно хозяин вознаграждается от прибыли, а наемный работник – от объемов реализации. Описываемая в современных учебниках по управлению персоналом (менеджменту человеческими ресурсами) система оценки результатов труда основана на идеях Тэйлора и игнорирует более поздние модели.

4. Администрирование оценкой результатов работы

В системе научного менеджмента Ф. Тэйлора на следующее утро после рабочего дня сотрудник должен был получить письменный документ, детально информирующий его о том, что он сделал накануне и сколько за это заработал денег. Это позволяло ему сопоставить результаты своей работы с ее оплатой по горячим следам. В противном случае, считал Тэйлор, возможна неудовлетворенность среди тех, кто не справился с заданием, и многие постепенно ухудшили бы результаты своей работы.

В современных организациях в развитых странах системы оценки результатов работы по сути не изменились со времен Тэйлора, но претерпели значительные административные изменения. Сегодняшние системы требуют координированных усилий от департамента человеческих ресурсов (отдела персонала) и менеджеров, ответственных за проведение оценок результатов работы. В общем случае ответственность распределяется так.

Департамент человеческих ресурсов (отдел персонала) отвечает за:

1. разработку формальной системы оценки результатов труда и выбор методов и форм оценки работников;
2. обучение менеджеров проведению оценок результатов работы;
3. поддержание системы отчетов, обеспечивающей своевременную оценку;
4. (конфиденциальное) хранение записей оценок результатов работы для конкретных работников.

Менеджеры отвечают за:

1. оценку результатов работы подчиненных;
2. заполнение форм, используемых при оценке работников и передачу их в отдел персонала;
3. обсуждение оценок с работниками.

5. Результаты работы и критерии их оценки

Под результатами работы принято понимать степень выполнения заданий, входящих в должностные обязанности наемного работника. Они отражают, насколько человек удовлетворяет требованиям работы. Их часто путают с усилиями, затраченной энергией.

Физики иногда проводят демонстрационный эксперимент. Профессор изо всех сил упирается в привинченный к полу стол и говорит: «Видите, сколько я затратил сил, а работа равна нулю, так как стол не сдвинулся с места». Также студент может затратить много сил при подготовке к экзамену и заработать плохую оценку, работник может приходить в организацию первым и уходить последним и не справляться с порученным делом и т. д.

Выше уже отмечалось, что такое понимание результатов работы является следствием классического Тэйлоровского подхода. Оно не учитывает межличностные отношения, связывающие наемного работника с коллегами, начальником, подчиненными и посетителями, его внутреннюю (для организации) и внешнюю (для общества) экономическую эффективность и другие существенные факторы.

Перейдем к рассмотрению критериев оценки результатов работы и, для начала, рассмотрим характерные практические примеры.

5.1. Рассказывают, что в двадцатые годы труд пожарников в Москве оплачивался исходя из разумного, на первый взгляд, принципа: чем дольше они работали на пожаре, в опасных для здоровья условиях, тем выше была их заработная плата и, наоборот, чем быстрее они тушили пожар, тем меньше зарабатывали. Окончание этой истории трагикомично: когда пожара долго не было, один из пожарников не выдержал безденежья и организовал поджог. Недавно, летом 2005 г., португальские пожарники были заподозрены в том же самом.

5.2. В 1961 г. математики под руководством академика Н. Моисеева начали «развозить» по строительным площадкам Москвы строительные материалы - песок, кирпич, щебень. Каждую пятницу в вычислительный центр поступали заявки от строительных организаций, а в понедельник утром 80 самосвалов разъезжались по Москве с путевыми листами, отпечатанными компьютером. На каждом были указаны не только поставщики и потребители, но и кратчайший путь следования.

Через три месяца (квартал) разразился скандал. Дело в том, что свою работу ученые согласовали с автобазой, а ее оценивал Мосавтотранс прежде всего количеством тонно-километров, то есть произведением веса перевезенного груза на расстояние, на которое его переместили.

Хотя программисты значительно увеличили объем перевозок, холостой пробег настолько сократился, что план по тонно-километрам оказался невыполненным на 30%. Передовое автохозяйство превратилось в отстающее, а работники лишились привычных квартальных премий.

В экономике абсурда правильное решение состояло в том, что каждый самосвал должен был забрать груз, выехать с ним на кольцевую дорогу и кружиться по ней весь рабочий день, а к вечеру вернуться и сдать груз на базу.

Психолог видит в описанных выше несуразностях действие теории экономического человека, свободного от нравственных принципов, расчетливо и энергично наживающего деньги, всюду и всегда максимизирующего свои доходы и минимизирующего издержки, игнорирующего интересы и потребности других людей и социальных групп, сознательно губящего природу.

5.3. Экономически рациональный бизнесмен прекратит разведение карпов в пруду, обрекая их на гибель, если обнаружит для своего капитала более выгодное место приложения.

В примере 5.3 труднее, по сравнению с примерами 5.1 и 5.2, изменить правила игры, чтобы экономический человек вел себя как сознательный гражданин.

Российская экономика продолжает нести груз советских, затратных и обманных критериев оценки результатов работы: строители по-прежнему отчитываются квадратными метрами жилья, а не квартирами, хлеборобы еще недавно собирали пуды (16 кг) зерна, а не тонны (1.000 кг) и т. д.

6. Оценка результатов работы: назначение и детерминанты

Оценка результатов работы представляет из себя процесс, включающий определение и сообщение наемному работнику того, как он или она выполняет работу и, в идеале, устанавливающий план ее улучшения. Если этот процесс правильно организован, то оценки результатов работы не только позволяют наемным работникам узнать, насколько хорошо они работают, но и влияют на их уровень усилий в будущем и восприятие работы.

Оценки результатов работы нужны для принятия административных решений по повышению или понижению в должности, увольнению, увеличению оплаты труда. Хотя  успешная работа на данной должности не гарантирует эффективной работы на более высокой должности, она, как правило, учитывается при повышении работника, что приводит в действие принцип Питера: в иерархической системе каждый человек имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.

Другое важное применение оценок результатов работы позволяет улучшить результаты работы. Это достигается следующим образом. Менеджер сообщает работникам, как они работают, и предлагает желательные изменения в поведении, в отношении к работе, в навыках или знаниях. Обратная связь позволяет работникам уяснить ожидания менеджера. Нередко сообщение сопровождается обучением или показом того, как надо работать.

Кроме того, оценки результатов работы используются для валидации процедур отбора, т. е. выяснения того, насколько процедуры отбора позволяют отбирать подходящих работников и отсеивать непригодных.

Насколько часто нужно оценивать результаты работы? На этот счет нет единого мнения. Можно сказать, что оценивать нужно настолько часто, чтобы работники могли оценить, насколько они справляются с работой и, если результаты неудовлетворительны, что нужно сделать для их улучшения. Как минимум, оценка результатов работы необходима один раз в год, однако для многих работников этого недостаточно. Поэтому рекомендуется, помимо ежегодной формальной оценки результатов работы проводить две-три неформальные оценки результатов работы.

Результаты работы в данной ситуации определяются взаимодействием  усилий наемного работника с его способностями и направленностью. Рассмотрим каждую из детерминант подробнее.

Усилие, определяемое мотивацией, сводится к количеству энергии (физической, эмоциональной и/или умственной), затрачиваемой наемным работником при выполнении задания.

Способности – это личностные характеристики, участвующие в выполнении работы. Они характеризуют скорость, с которой человек может приобретать новые знания, умения и навыки. Способности относительно неизменны на протяжении длительных периодов времени и особенно важны, когда человек попадает в непривычную ситуацию, например, сталкивается с необходимостью переучиваться. В рутинной, стандартной ситуации они могут и помешать. Как говорил Э. Кроткий, когда вагоновожатый начинает искать новые пути, трамвай сходит с рельсов.

6.1. Летные способности можно оценить временем, которое необходимо курсанту до первого самостоятельного вылета без инструктора.

Ролевые восприятия и направленность определяют веру наемных работников в необходимость расходовать свои силы на работе и на что именно.

6.2. Работник считает, что он человек маленький, от него ничего не зависит, обладает заниженной самооценкой и, в результате, перестает делать даже то, что обязан и может.

6.3. Молодую девушку недавно приняли секретарем в организацию. Друг семьи, социолог по профессии, расспрашивал ее весь вечер о работе, а когда вернулся домой, нарисовал с ее слов социограмму. В ее центре оказалась девушка, вокруг которой расположились остальные сотрудники фирмы, включая босса.

Для достижения приемлемого уровня результатов работы необходим минимальный уровень профессионализма в каждой из трех детерминант:

1. Если наемный работник прикладывает большие усилия и имеет отличные способности, но не понимает своей роли в организации, результаты его работы, возможно, не будут блестящими с точки зрения менеджера, заинтересованного в развитии конкретных направлений.
2. Если работник прикладывает большие усилия и хорошо понимает требования работы, но обладает плохими способностями, он может заслужить низкую оценку.
3. Если у работника хорошие способности и адекватное понимание своей роли в организации, но он ленив и прикладывает мало усилий, результаты его работы могут быть низкими.

Для успешной работы важно, что наемный работник может компенсировать свои слабости в одной области за счет достоинств в другой.