Профиль должности как системообразующий метод стандартизации должностей предприятия

Существуют ли сегодня проблемы и сложные задачи в управлении персоналом на предприятии? Судя по огромному количеству статей в электронных и печатных СМИ, не снижающемуся количеству вопросов на профессиональных форумах кадровиков и HR-менеджеров, большому объему ежегодно выпускаемой научной и научно-популярной литературы в области управления персоналом, проблемы и вопросы как были, так и есть. Правда, меняется угол зрения на процесс управления человеческими ресурсами современного предприятия. И если раньше большое количество публикуемых материалов было посвящено проблеме поиска и подбора персонала, решение которой позволяло укомплектовать штат «нужными людьми», то сейчас все чаще звучат вопросы об адаптации новых сотрудников, организации регулярной оценки работников, форматировании системы обучения и развития персонала, создании системы мотивации, формировании кадрового резерва, так как пришло время не только искать и находить сотрудников, но и развивать и сохранять их, обеспечивая тем самым своим работникам продолжительную и успешную карьеру внутри одного предприятия, а самому предприятию — устойчивое положение на рынке, требуемую прибыль и потенциал для дальнейшего развития.

Сегодняшний специалист в области управления человеческими ресурсами обязан реализовывать полный комплекс своих функций: от рекрутинга до формирования «золотого запаса» своей компании — кадрового резерва. Но чем больше функций актуализируется в работе менеджеров по персоналу, тем сложнее и запутаннее становится общая система управления кадровыми ресурсами предприятий.

Одна из проблем, явно присутствующих в реальных системах управления персоналом, реализуемых на конкретных предприятиях, — это разрозненность ключевых HR-функций, не позволяющая выстраивать целостную, последовательную и эффективную систему управления человеческими ресурсами. На практике при анализе практической организации процессов управления персоналом становится очевидно, что в них не хватает самого главного — выстроенной системы, взамен которой существует набор самостоятельных функциональных задач, решаемых одним или несколькими сотрудниками либо департаментами по управлению персоналом. В результате рекрутмент, адаптация, оценка, мотивация, обучение, развитие специалистов предприятия существуют практически отдельно, а в некоторых случаях и функционируют независимо друг от друга. Пожалуй, лишь процессы найма и адаптации новичка в компании в последние два-три года стали рассматриваться как процессы, связанные и последовательно реализуемые друг за другом.

В итоге неструктурированность и отсутствие системы в управлении персоналом приводит к тому, что:

•    работа с сотрудниками предприятия осуществляется несистемно, по принципу востребованности/ актуальности какого-либо процесса в данный момент (например, если возникли претензии к работе конкретного подразделения, необходимо срочно провести оценку сотрудников, при этом в максимально сжатые сроки и зачастую при отсутствии оценочного методического инструментария);

•    множатся регламенты и положения, формируемые для частных случаев и отдельных процессов, при этом зачастую информационной преемственности от положения к положению, от регламента к регламенту также может не быть;

•    не разграничены сферы полномочий и ответственности специалистов по управлению персоналом — задачи выполняет тот, кто наименее загружен, а не профессионально готов их решать;

•    руководители подразделений сис­темно не вовлечены в процессы оценки, обучения и развития персонала, привлекаются по необходимости и, как правило, в режиме оперативного реагирования на возникающую проблему, решить которую надо было «вчера».

Причин для возникновения такой ситуации, как правило, несколько.

1.   Изначально компании были ориентированы на систематизацию, в первую очередь, процессов, обеспечивающих получение прибыли. К ним можно отнести производственные, сбытовые бизнес- процессы и поддерживающие их процессы, например, в области управления финансами, логистикой. Управление персоналом в данном случае сводилось к оперативному найму сотрудников, способных выполнить свою работу с приемлемым для компании качеством.

2.   Отсутствие понимания у собственников предприятий необходимости реализовывать комплексную систему управления персоналом, стремление решать задачи по мере их возникновения.

3.   Минимизация затрат на формирование полнофункциональных служб по управлению персоналом. До недавнего времени считалось, что выгоднее иметь небольшой штат отдела по работе с персоналом и при необходимости привлекать внешние компании для реализации задач по оценке, развитию и обучению специалистов компании. Однако затраты при такой постановке вопроса, как правило, значительны. И сегодня появляется понимание, что нужны собственные специалисты компании, способные решать вопросы управления персоналом комплексно. При текущей ситуации на рынке консалтинговых услуг в области управления человеческими ресурсами внешние партнеры готовы решить задачу компании-Заказчика, но не передавая технологию ее решения, и вложения компании в реализацию отдельно взятой процедуры предполагают возникновение в будущем повторных затрат при возникновении аналогичной задачи. В связи с этим многие руководители предприятий готовы на расширение внутренних служб по работе с персоналом. Но нужно признать, что этот процесс пока только начинает развиваться в большинстве российских компаний.

Сегодня можно констатировать, что отечественные компании переходят на новый этап своего развития, при котором процессы управления персоналом перестали быть вторичными или лишь поддерживающими основную деятельность, что , в свою очередь, требует внедрения системного управления человеческими ресурсами и ставит перед специалистами по управлению персоналом задачу консолидировать все ключевые процессы, создав единую систему последовательного и эффективного управления персоналом предприятия.

Однако решить эту задачу оказалось непросто. Главная сложность заключается в определении основы для такой консолидации процессов, выделении базовой единицы, единой для любого hr-процесса, которая и позволит связать их воедино, обеспечив тем самым преемственность получаемых результатов в каждом отдельно взятом процессе.

В ходе поиска такого центра связи практиками предлагались различные варианты: функции должности, компетенции должности, профессионально важные качества. Но ни один из них не позволяет создать желаемую систему, поскольку отражает отдельный элемент управления персоналом, по сути не являющийся комплексной характеристикой, вовлеченной в полной мере в каждый HR-процесс.

По мнению автора, единственным основанием, позволяющим централизовать все процессы управления персоналом, является должность как базовая единица управления предприятием. Сначала создается организационная структура предприятия в соответствии с целями и задачами компании, в которую приходят люди. И раз организационная структура предприятия задает формат и стандарты деятельности, а сотрудники приходят работать на конкретные должности, то требуется стандарт этой должности, позволяющий управлять специалистами, ее занимающими. Таким образом, и появляется главная базовая единица управления персоналом, включенная во все HR-процессы , будь то ре­крутинг, адаптация, оценка, развитие и обучение персонала, формирование кадрового резерва, мотивация сотрудников. Профиль должности как комплексная базовая единица управления персоналом является стандартом должности, в соответствии с которым подбирается персонал компании, оцениваются работники на соответствие данному стандарту, определяются области развития специалиста, формируется кадровый резерв на должности.

Важно отметить, что в сегодняшней практике не существует единого стандарта профиля должности. Да и практическое использование профилей должностей — явление пока нечастое. Затрудняет использование инструмента профилирования должностей отсутствие четко описанной структуры, целей и задач, решаемых каждым разделом профиля, несформированность у практиков видения того, как профиль должности консолидирует все процессы управления персоналом.

Что же сейчас используется на предприятиях, чтобы в какой-то степени описать должность?

Главный посыл, двигающий специалистов по управлению персоналом к тому, чтобы создать профиль должности, — это необходимость формирования стандартов требований к сотрудникам. Практическое воплощение такого описания чаще всего связано исключительно с конкретной задачей. Например, чтобы подобрать сотрудника на вакансию, специалист по подбору персонала создает краткий профиль требований компании к сотруднику и должности к искомому кандидату. Как правило, это достаточно небольшой документ, описывающий формальные требования к кандидату, его опыту работы и в некоторых случаях предусматривающий требования к его знаниям, навыкам и личностным качествам.

Для проведения оценки персонала создаются модели компетенций, которые должны быть включены в профиль должности, но, как правило, они существуют сами по себе как отдельный стандарт оценки персонала, который нередко даже частично не используется при оценке кандидатов на должность.

Практики, желающие более системно и комплексно подойти к стандартизации требований должности к сотруднику, используют метод профессиографического описания, другие же ограничиваются исключительно психограммой должности, и практически все специалисты в той или иной мере используют должностные инструкции как документ, формализованный и понятный и для специалистов по персоналу, и для самих сотрудников.

И вновь практика показывает, что ни один из трех вариантов не решает задачи комплексной оценки должности и обеспечения преемственности всех процессов управления сотрудниками предприятия.

В «преддверии» профиля должности

Как было отмечено ранее, часть специалистов используют в целях должностной стандартизации профессиографическое описание.

Обратимся к краткой истории и практике профессиографии, являющейся методом исследования профессий, используемой в нескольких научных отраслях: психологии труда, инженерной психологии, профессиологии, эргономике. Предметом ее изучения является профессиональная деятельность человека, а в результате психологического исследования составляются профессиограммы — «сводки знаний (социально­экономических, технологических и психофизиологических) о профессии и организации труда, а также и психограммы профессий» [5, с. 27]. Психограмма, в свою очередь, является психологическим портретом профессии, представленным группой психологических функций, актуализируемых конкретной профессией [5, с. 27].

История изучения профессиональной деятельности человека в отечественной науке началась с 20-х годов прошлого столетия и реализовывалась преимущественно в нескольких направлениях. Первая группа исследований была посвящена непосредственному изучению профессий, их подробному описанию, выделению профессионально важных качеств, влияющих на выполнение рабочих функций, и определению степени их влияния, выделению внутренних и внешних факторов, снижающих эффективность труда работников, а также проектированию новых профессий. [1; 2]. Результаты этих разработок активно применялись в профессиональном отборе специалистов, в профессиональном консультировании, использовались для решения задач по рационализации трудовых операций, выполняемых конкретными специалистами. Особенное внимание следует обратить на работы, связанные не только с описанием профессий и созданием профессиограмм, но и определяющие необходимость анализа уровней успешности деятельности специалиста при определенной организации работы [10] . В рамках нашей статьи данный аспект имеет важное значение для дальнейшего описания структуры профиля должности.

Вторым важным направлением стало формирование теоретических и методологических основ профессиографии, позволявших создавать методический инструментарий для изучения профессиональной деятельности, стандартизировать методы и процедуры профессиографического исследования [1; 2; 3; 13; 14]. Третье направление было связано с разработкой классификации профессий [4; 6; 7; 8; 12 и др.].

Фактически все вопросы профессиографирования, разрабатывавшиеся в начале прошлого века, преемственно развиваются в рамках указанных направлений и сегодня. Важно отметить, что в современных условиях помимо глубоких специальных научных исследований профессий появилось отдельное направление, создающее упрощенные профессиограммы, понятные широкому кругу пользователей-неспециалистов и позволяющие ознакомиться с профессиями и требованиями, которые они предъявляют к человеку, планирующему выбор своего профессионального пути [11]. Благодаря таким профессиограммам, оптант может примерить на себя будущую специальность и понять, насколько она позволит ему реализовать свои трудовые амбиции, и сориентироваться, способен ли он соответствовать желаемой профессии исходя из требований, которые она предъявляет к работнику. Это направление в сегодняшних реалиях имеет крайне важное значение в связи с тем, что продолжительное время профессиональное консультирование было практически забыто и использовалось в явно недостаточной степени, что и привело в итоге к выборам оптантами, как правило, не профессии, а конкретного вуза. Кроме того, в ряде случаев в процессе профессионального самоопределения главную роль играла актуальная популярность той или иной специальности. В итоге мы получили огромное число экономистов, юристов и менеджеров, работающих сегодня на должностях, не имеющих никакого отношения к полученному ими профессиональному образованию.

В результате сегодня создан обширный банк профессиограмм. Однако не существует жестко заданной структуры профессиограммы, и во многом в связи с этим при самостоятельном ее создании каждый психолог-практик все-таки исходит из конкретной практической задачи, поставленной перед ним производственными реалиями и потребностями компании, именно для которой и создается данное профессиографическое описание.

В ряде случаев практики, будучи ограничены во временных ресурсах и к тому же не являясь профессиональными психотехниками, извлекают из профессиограммы ее психографическую часть, подменяя таким образом полноценное описание профессии психограммой, содержащей перечень профессионально важных качеств и психологических свойств человека, влияющих на успешность выполнения им рабочих задач. Стоит ли говорить, что такой подход явно недостаточен не только для того, чтобы полноценно описать профессию, но и далее осуществлять отбор специалистов на вакансии.

При более ответственном подходе специалистов по управлению персоналом к использованию профессиограмм выбирается следующая примерная ее структура, объем которой, конечно, зависит от готовности менеджеров по персоналу к созданию добротного и полноценного профессиографического описания.

Примерный план профессиограммы может включать в себя несколько ключевых разделов: 1. Название профессии; 2. Классификация профессии; 3. Общая характеристика профессии и основные виды деятельности; 4. Профессиональные знания; 5. Краткая характеристика основных должностных обязанностей; 6. Особенности профессиональных коммуникаций; 7. Качества и свойства личности (способности, интересы, склонности); 8. Образование, повышение квалификации; 9. Должности для специалистов; 10. Требования к физическому здоровью профессионала; 11. Влияние профессии на человека.

Несмотря на немалый информационный объем профессиограммы, она не может решить задачу комплексной оценки должности. Во-первых, этот инструмент и не рассчитан на то, чтобы стать структурным элементом, позволяющим консолидировать все процессы управления персоналом. Во-вторых, в сегодняшних реалиях «профессия» и «должность» не идентичные понятия. Правда, в случае с рабочими профессиями должность может соответствовать профессии, но если необходимо оценить должность служащего или руководителя, в этом случае профессиографического описания попросту недостаточно. В подтверждение этого факта можно привести пример подхода, изложенного в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), рекомендующего для служащих определять должность, а не профессию.

На современном предприятии часто складывается ситуация, когда одна должность предусматривает наличие знаний и навыков в нескольких профессиональных областях. Например, должность менеджера по продажам предусматривает функционал, связанный непосредственно с продажами товаров или услуг и, соответственно, с навыками в данной области, со знанием юридической стороны вопроса в части, касающейся заключения торговых контрактов, с экономическими знаниями, необходимыми для определения условий продаж, со знаниями первичной бухгалтерской документации. Аналогичная ситуация складывается в отношении большого количества должностей на современном предприятии.

При этом важно отметить, что востребованность знаний и навыков у данных специалистов зависит от того, как выстроены внутренние бизнес-процессы компании, каков ее размер и на каком этапе организационного развития находится предприятие. Чем более структурирован бизнес компании, тем меньше в функционалах специалистов пересечения функций, предусмотренных разными профессиями. Чем меньше размер компаний и в них нежестко формализованы бизнес-процессы, тем более велика потребность этих предприятий в универсальных специалистах, способных выполнять функционал, предусмотренный для нескольких профессий. В этом случае профессиограмма не позволит нам создать полноценный стандарт должности. Но, тем не менее, профессиограмма и психограмма могут и должны стать структурным элементом профиля должности, возможно, в несколько изменённом виде и форме, в наибольшей степени адаптированной под реальные процессы управления персоналом предприятий.

Структура профиля должности

Автором статьи создан, апробирован и внедрен профиль должности на предприятиях различной отраслевой принадлежности. Предлагаемый формат его структуры реализует основные потребности предприятий в стандартизации должностей, учитывает менеджмент процессов, реально существующих на предприятиях. Поиск оптимальной структуры профиля был начат автором в 2007 году. Пять лет работы по созданию и внедрению должностного стандарта, анализа результатов внедрения, обсуждения с руководителями предприятий их потребностей в стандартизации должностей позволили сформировать четкую структуру профиля.

Структура профиля должности — должностной стандарт

I.      Организационно-функциональные признаки должности:

место должности в структуре предприятия; цели и задачи должности; включенность должности в бизнес-процессы предприятия; функциональные обязанности; сфера ответственности; сфера полномочий; регламентирующая документация, предусмотренная для должности.

II.    Формальные требования должности к сотруднику.

III.     Требования к общим знаниям и навыкам специалиста.

IV.    Требования к организации рабочего места и специфика трудовых отношений.

V.   Ключевые показатели эффективности, измеряющие качественно-количественные показатели результативности специалиста, работающего в должности.

VI.       Психограмма должности.

VII.      Модель компетенций, предусмотренная для должности.

VIII.     Методики оценки компетенций: стандартизированное оценочное интер­
вью, оценка 360 градусов, кейсы и упражнения для оценки специалистов.

Безусловно, практики могут видоизменять профиль, внося свои корректировки. Однако опыт внедрения предлагаемого формата показал, что этой структуры достаточно для реализации всех ключевых процессов по управлению персоналом и их консолидации, опираясь на данный стандарт.

Продемонстрируем на примере профиля должности «директор по персоналу», как практически реализо­вываются данные разделы, показав выдержки из некоторых его структурных частей.

Раздел 1. Общие требования должности «директор по персоналу» к кандидату или сотруднику

Таблица 1

Раздел 2. Формальные требования должности к сотруднику

Раздел 3. Требования к общим и специальным знаниям и навыкам

Раздел 4. Организация рабочего места и особенности трудовых отношений

На практике данный раздел используется сразу в нескольких ключевых HR-процессах, решая комплекс задач по управлению персоналом предприятия.

1.   Решаются вопросы формализации требований предприятия в отношении кандидатов на должности с внешнего рынка труда, а также поиска внутренних кандидатов из числа сотрудников предприятия.

2.   Формируется кадровый резерв на должность и устанавливается первичное соответствие выдвиженцев в резерв формальным и общим требованиям должности к сотруднику.

3.   Структурируется процесс адаптации сотрудника, поскольку профиль устанавливает правила организации рабочего места, требования к знаниям внутренней документации, с которой сотрудник должен быть ознакомлен на этапах вхождения в должность.

4.   Проясняются взаимосвязи между сотрудниками других подразделений, и соответственно у менеджеров по персоналу есть возможность правильно определять специалистов-смежников, привлечение которых необходимо на испытательном сроке для эффективной адаптации специалиста.

Отдельное внимание необходимо обратить на функционал должности, краткая форма которого приведена в предыдущей таблице. Отметим, что чаще всего на предприятиях существуют должностные инструкции (далее — ДИ), а не функционалы должностей. Однако анализ используемых ДИ показал, что чаще всего это формальный документ, не позволяющий в полной мере регулировать вопросы реализации специалистами функций должности. Чаще всего инструкции создаются специалистами в области кадрового делопроизводства, не имеющими полноценного представления о функционале должности, в связи с чем и появляются формальные типовые ДИ. В случае когда функционал должности сделан качественно и полно, специалисты по кадрам создадут работающие и полноценные ДИ, позволяющие управлять и контролировать качество выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Функционал должности должен создаваться совместно с руководителем подразделения.

Приведем пример, как могут быть описаны несколько функций директора по персоналу.

Функция 1. Участие в стратегическом управлении компанией

1.1.   Активное участие в построении и реализации стратегии развития предприятия на период (3/5/7 лет)

1.2.   Участие в разработке и оптимизации бизнес-процессов компании.

1.3.   Участие в разработке миссии предприятия.

1.4.   Разработка и утверждение кадровой политики компании.

1.5.   Консультирование членов совета директоров/ правления компании по вопросам реализации кадровой политики предприятия.

Функция 2. Участие в мероприятиях по организационному развитию предприятия

2.1.   Участие в разработке организационного дизайна компании:

•    участие в разработке организационной структуры предприятия;

•    постановка задач руководителям подразделений по формированию положений о структурных подразделениях;

•    консультирование руководителей подразделений по созданию положений;

•     контроль создания и внедрения положений о подразделениях.

2.2.    Организация работы по разработке описания и оценки должностей:

•     разработка профилей должностей;

•     разработка функционалов должностей;

•     разработка системы грейдов.

2.3.    Участие в процессах реструктуризации предприятия:

•     подготовка предложений по реструктуризации подразделений и департаментов;

•     участие в подготовке изменений, необходимых для оптимизации организационной структуры;

•     осуществление консультативной помощи руководителям подразделений по вопросам реструктуризации;

•     подготовка кадровых ротаций в рамках реструктуризации;

•         реализация кадровых ротаций;

•     контроль результатов произведенных изменений в ходе реструктуризации предприятия.

Функция 3. Разработка корпоративной HR-стратегии и кадровой политики

3.1.    Разработка корпоративной HR-стратегии, соответствующей генеральной стратегии предприятия.

3.2.    Участие в разработке миссии компании.

3.3.    Разработка корпоративного кодекса предприятия.

3.4.    Разработка кадровых политик в области найма, аттестации, оценки, обучения, мотивации, развития персонала предприятия:

•     разработка кадровых политик;

•     формирование регламентов и положений, необходимых для реализации политик.

3.5.   Организация работы в рамках разработанных политик:

•    ознакомление сотрудников HR-подразделений и руководителей подразделений предприятия с политиками в области управления персоналом;

•             внедрение политик;

•    контроль исполнения политик HR-подразделением и подразделениями-смежниками.

Важно отметить, что функционал является базовым документом для дальнейшей работы по стандартизации должности. Понимание, что конкретно должен делать сотрудник на своем рабочем месте, позволяет создать разделы: 1. Психограм­ма должности; 2. Оценка эффективности работы специалиста; 3. Компетенции, востребованные должностью, которые в дальнейшем подлежат оценке как кандидатов, так и сотрудников, работающих в должности в рамках процессов «найм персонала», «оценка и развитие персонала», «формирование кадрового резерва», «мотивация персонала».

Следующим разделом профиля должности является психограмма (табл. 5).

Важно в данном разделе не только стандартизировать объем процессов, свойств и качеств, подлежащих оценке в связи с их влиянием на качество работы специалиста, но и выбрать инструментарий оценки, чтобы его использование было регламентировано и позволяло осуществлять обоснованное сравнение результатов, полученных в ходе тестирования кандидатов и работающих специалистов.

Критерии оценки эффективности работы сотрудника в должности

Каждая должность должна иметь четкие критерии оценки эффективности выполнения функций, для нее предусмотренных.

Таблица 5

Психограмма должности «директор по персоналу» (выдержка)

Без данной информации сотрудник не сможет ориентироваться на конкретные параметры оценки результата своей работы, которые полностью соответствуют целям должности и создаются в соответствии с ее фунционалом.

Приведем пример нескольких KPI (ключевые показатели эффективности) для должности «директор по персоналу» (табл. 6).

Таблица 6

Показатели эффективности работы для должности «директор по персоналу» (выдержка)

Показатели эффективности позволяют требовать от сотрудника достижения конкретных результатов. Формат формулировки показателей создается каждой компанией самостоятельно. Поскольку данная статья не посвящена вопросам оценки эффективности и результативности работы специалистов, ограничимся демонстрацией этого раздела и уточним, что он используется в таких процессах управления персоналом как: 1. Оценка и развитие персонала; 2. Мотивация персонала; 3. Формирование кадрового резерва.

После формализации функций, определения показателей эффективности и результативности необходимо сформулировать ключевые компетенции должности.

Данный процесс был нами описан в статье «Практика создания моделей ком­петенций» [13], поэтому отдельно сейчас мы не будем на нем останавливаться.

Казалось бы, что на этом работа по формализации требований должности к сотруднику могла бы быть закончена. Однако если не будет выполнена работа по стандартизации процессов оценки специалистов и кандидатов на должности, использованию конкретных оценочных инструментов, то не получится создать систему стандартов оценки специалистов, позволяющих производить сравнение полученных результатов с эталоном должности и производить сравнение результатов разных сотрудников, работающих в должности.

Таким образом, важно создать оценочное интервью по компетенциям, предусмотренным для должности, оценку 360 градусов, кейсы, упражнения, деловые ситуации и ролевые игры, используемые в структуре оценочных центров, аттестаций или иных форматов оценочных процедур.

Сама процедура создания комплексных интервью для оценки компетенций сотрудников и кандидатов на должности, разработка оценки с использованием метода 360 градусов достойны отдельного внимания, поскольку это объемный оценочный инструмент, и рассмотрение способов и методов их разработки уместнее рассмотреть в отдельной статье.

Продемонстрировав возможности профилирования должностей, подведем итоги.

Комплексный профиль должности — это:

•    перечень требований, предъявляемых должностью к сотруднику, соответствие которым позволит работнику выполнять свои должностные обязанности с требуемыми качеством и эффективностью;

•    эталон или стандарт должности, которому должны соответствовать сотрудники, работающие в данной должности;

•    инструмент оценки должности, позволяющий управлять организационно­ функциональной структурой предприятия;

• инструмент, позволяющий управлять процессами найма, адаптации, оценки, мотивации, развития и обучения персонала предприятия из одной точки, объединив все HR-процессы в систему взаимосвязанных элементов системы управления персоналом организации.

На примере двух процессов управления персоналом «Рекрутинг» и «Адаптация персонала» покажем место профиля должности в общей системе управления человеческими ресурсами

Резюмируя сказанное, отметим:

1)    использование комплексной оценки должностей позволяет систематизировать все процессы управления персоналом современного предприятия;

2)    в структуру профиля должности могут быть включены такие профессиографические инструменты, как профессиограмма и психограмма профессии, с определенной адаптацией данных инструментов под реалии предприятия;

3)    использование профилирования должностей увеличивает эффективность управления персоналом предприятия, создавая упорядоченную систему управления человеческими ресурсами.